Programa de Intervención Organizacional: Hospital El Salvador

I. Objetivo General

Mejorar la organización hacia una atención centrada en el cliente y democrática, con el fin de lograr una mayor eficiencia en la prestación de servicios de salud.

II. Objetivos Específicos

A. Respecto a los Procesos

  • Mejorar los procesos de capacitación y evaluación de desempeño, dirigiéndolos hacia las habilidades centradas en la atención al cliente.
  • Mejorar los procesos de jerarquización y evaluación del personal.
  • Diseñar e implementar mejoras en los procesos de optimización de la calidad del servicio.
  • Diseñar e implementar mejoras en los procesos de descripción de cargos.
  • Diseñar e implementar mejoras en los flujos de atención al público.

B. Respecto a la Estructura Organizacional

  • Desarrollar estrategias de participación democrática para los empleados de los distintos estamentos del hospital.
  • Favorecer la inclusión de la opinión de los pacientes en los distintos departamentos del hospital.
  • Favorecer la coordinación interdepartamental a fin de mejorar la eficiencia y la visión global del hospital, centrándose en el cliente.

C. Respecto a la Cultura Organizacional

  • Mejorar las actitudes del personal hacia una cultura centrada en el cliente.
  • Mejorar el clima laboral, en pro de una mejor atención al cliente y la satisfacción laboral de los empleados.
  • Mejorar el interés, las habilidades y las estrategias de trabajo en equipo.
  • Favorecer la actitud de participación en las decisiones dentro de los espacios otorgados por la organización.

III. Programa de Intervención

1. Etapa de Diagnóstico

El diagnóstico es imprescindible para poder determinar una línea base, así como las fortalezas y debilidades del hospital. También permitirá identificar los puntos críticos hacia donde deben dirigirse las distintas estrategias de intervención. Es un proceso tan complejo como la intervención misma, puesto que debe ser fiel y veraz para los distintos estamentos involucrados.

Se utilizarán distintos instrumentos en los diversos ámbitos de la organización. Además, se incluirá la opinión de los usuarios del hospital, tanto pacientes como familiares, puesto que el objetivo general es ser una organización centrada en el cliente.

1.1. Metodología de Diagnóstico

Esta será realizada con un set de estrategias, elaboradas e implementadas por un equipo de psicólogos y el departamento de Recursos Humanos, dado el tamaño del hospital y la cantidad de funcionarios y usuarios. Será implementada dentro de los primeros seis meses del programa.

1.1.1. Encuestas

Estas incluirán las áreas de procesos, estructura y cultura organizacional.

  • Se realizarán encuestas de opinión a los pacientes y familiares sobre la calidad del servicio y sugerencias.
  • Encuestas a los estamentos directivos sobre puntos críticos de la organización.
  • Encuestas a los estamentos profesionales sobre puntos críticos de la organización y sugerencias de mejoramiento.
  • Encuesta a funcionarios de servicios de apoyo y especialidades, respecto de la satisfacción laboral y puntos críticos de mejora del hospital.
  • Encuesta de opinión a proveedores del hospital sobre puntos críticos y mejoras al servicio.
1.1.2. Focus Group

Se realizarán, por lo menos, dos por estamento para lograr una mayor representatividad.

1.1.3. Entrevistas Individuales
  • A gerentes de área y ejecutivos.
  • A funcionarios destacados como líderes en sus respectivos cargos o áreas.
  • A usuarios directos e indirectos, de distintos rangos etarios y de distintos servicios del hospital.
  • A equipos de los distintos sindicatos del personal.

Puntos Críticos a Focalizar y Diagnosticar

Propósito:
Proporcionar acciones y atenciones de salud a la población en forma oportuna y eficiente.
Estructura:
Burocracia mecánica, basada en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, lo cual se logra mediante el diseño de tareas por especialistas y la supervisión.
Relaciones:
Se deben regir por el estatuto administrativo; las relaciones son verticales y rígidas.
Recompensas:
El estatuto administrativo impide ofrecer incentivos.
Liderazgo:
Administración centralizada. Es un liderazgo rígido. Las decisiones se toman desde arriba y de forma vertical.
Mecanismos Auxiliares:
Proyecto de responsabilizar a las distintas unidades respecto de sus diagnósticos. Se están implementando sistemas de autogestión para dejar de lado la administración centralizada.

2. Etapa de Intervención

La etapa de intervención, en concordancia con el diagnóstico, debe incluir una serie de estrategias que involucren a todos los estamentos del hospital y que estén dirigidas a mejorar los aspectos de las tres áreas de intervención, a pesar de sus limitantes. Tales áreas son:

  • Cultura Organizacional
  • Estructura Organizacional
  • Procesos Organizacionales
Estrategias de Intervención
  • Talleres de capacitación a los distintos estamentos, en temas como: Comunicación efectiva, liderazgo, trabajo en equipo, atención y calidad centrada en el cliente, y participación.
  • Formación de equipos de trabajo (intra e interdepartamentales) para la mejora de procesos y resolución de problemas, que incluyan a funcionarios de primera línea y gerentes. Esto con el fin de mejorar la sinergia de los funcionarios y de los distintos departamentos, y disminuir la administración centralizada.
  • Talleres experienciales Out Door (al aire libre) para el mejoramiento del clima laboral en todos los estamentos de la organización.
  • Formación de equipos de calidad, a fin de mejorar procesos y el funcionamiento de los distintos servicios intrahospitalarios y extrahospitalarios.
  • Programa de evaluación de desempeño e incentivos, a través de equipos multiestamentales.
  • Programa de capacitación continua para los distintos estamentos de funcionarios.
Metodología de Implementación

La metodología se definirá a través del mismo diagnóstico, pero se estima que durará por lo menos un año, dada la extensión de los cambios a implementar. La metodología es variable y será ejecutada por el equipo de Recursos Humanos y funcionarios delegados y elegidos por los mismos estamentos para colaborar en el proceso, con amplia participación desde el diseño de las estrategias.

Los talleres de capacitación no deben tener menos de doce horas para poder profundizar y favorecer la transferencia del aprendizaje.