Desafío de las empresas: satisfacer a sus clientes por medio de un desempeño excepcional de sus procesos. Importante: evaluación del desempeño.

Desempeño y calidad de los procesos en la organización: conciernen a todos.

Gerentes deben llevar el control de las mediciones de calidad, productividad, y satisfacción de los clientes.

Costos del desempeño deficiente y la mala calidad del desempeño:

Defecto: Cualquier caso en que un proceso no satisface a su cliente

Muchas compañías invierten considerable tiempo, esfuerzo y dinero en sistemas, capacitación y cambios organizacionales para mejorar el desempeño y la calidad de sus procesos. Importante: poder medir los actuales niveles de desempeño. Las brechas: clientes insatisfechos y costos adicionales para la empresa. (Perdidas 20-30% del monto de las ventas brutas):

Estos costos pueden clasificarse en 4 categorías:

  • Costos de prevención: costos asociados con las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se produzcan. (costos de rediseñar el proceso, rediseñar el servicio o producto para simplificar su producción, capacitar a los empleados)
  • Costos de valoración: costos en los que se incurre cuando la empresa evalúa el nivel de desempeño de sus procesos. (recursos para realizar inspecciones de  calidad)
  • Costos los internos de una falla: costos que son el resultado de los defectos que se descubren durante la producción de un servicio o producto. 2 categorías de defectos: reelaboración (una parte del prod/serv debe volver a realizarse) y desperdicio (ya no es posible corregir el articulo defectuoso)
  • Costos externos de una falla: costos que surgen cuando se descubre un defecto después de que el cliente recibe el servicio o producto. Estos debilitan la participación de mercado y las utilidades. Incluyen las garantías: compromiso escrito del que el productor sustituirá o reparará las partes defectuosas o realizará el servicio a entera satisfacción del cliente.

 Administración de la calidad totalFilosofía que hace hincapié en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeño y calidad de los procesos:

  1. Satisfacción del cliente: internos o externos, se cumplen las expectativas que tienen con respecto a un serv/ prod. Calidad: termino utilizado por los clientes para describir su satisfacción general con un prod/serv.
  • Conformidad con las especificaciones: (consistencia de la calidad, puntualidad de la entrega, rapidez de entrega)
  • Valor: medida en que un p/s cumple su propósito a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar. (el valor dependerá de las expectativas que tenga el cliente)
  • Conveniencia de uso: comodidad de un servicio o las características mecánicas de un prod. Apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricación, y servicios de apoyo.
  • Soporte: El soporte que presta la empresa para sus p/s es tan importante para los clientes como la calidad del p/s mismo. El buen soporte del producto reduce las consecuencias de las fallas de calidad.
  • Impresiones psicológicas: atmosfera, imagen, estética (empleados bien vestidos, amables, simpáticos influyen favorablemente en la percepción acerca de la calidad del servicio, imagen del P que proyecta en sus anuncios).

Participación de los empleados: modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo en equipo.

  • Cambio cultural: lograr que todos los empleados cobren conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos para mejorarla. Los empleados deben servir lo mejor posible a sus clientes internos, para que al final, los clientes externos queden satisfechos. El concepto de cliente interno se aplica a todas las partes de la empresa.
  • Calidad de origen: filosofía que se aplica para detectar u corregir los defectos donde estos se originan.
  • Equipos: grupos pequeños de personas que tienen un propósito en común, establecen sus propias metas, y enfoques de desempeño y se hacen responsables del éxito. Los equipos difieren del grupo de trabajo típico por que:
  • Integrantes: compromiso común, propósito mas elevado en el q todos creen y q trasciende a sus prioridades individuales.
  • Liderazgo: se comparte
  • El desempeño se juzga por el producto del trabajo colectivo, esfuerzo conjunto.
  • Se promueve la discusión abierta
  • Verdadero trabajo en conjunto, en lugar de delegarlo a sus subordinados.

      3 enfoques de trabajo en equipo:

  1. Equipos para la resolución de problemas: (círculos de calidad). Grupos pequeños de supervisores y empleados que se reúnen para identificar, analizar, y resolver problemas de procesos y calidad.
  2. Equipos con propósitos especiales: grupos que se ocupan de cuestiones de máxima importancia para la gerencia, los trabajadores o ambos.
  3. Equipos auto administrados: grupo pequeño de empleados que trabajan en conjunto para producir una parte considerable, o a veces la totalidad, de un serv o prod.
  • Los 3 aplican la política empowerment: desplaza la responsabilidad a los niveles inferiores del organigrama. (empleado que realiza directamente el trabajo)
  1. Mejoramiento continuo del desempeño: filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. Implica la identificación de modelos (benchmarks) de excelencia en la práctica e inculcar en el empleado el sentimiento que el proceso le pertenece. Bases: cualquier aspecto puede mejorarse, las personas que participan más de cerca en un proceso: están en mejor posición para identificar los cambios que deben hacerse.

Pasos para inculcar la filosofía del mejoramiento continuo: 1,. Capacitar a los empleados en los métodos de control estadístico de procesos y otras herramientas para mejorar la calidad y el desempeño. 2.- Lograr que estos métodos se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias. 3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados 4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.5.- en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece. (se sienten responsables por los procesos y métodos que utilizan y se enorgullecen de la calidad del p/s q producen.

Proceso de resolución de problemas Ciclo planear – hacer – comprobar – actuar: TB llamado rueda de Deming, que utilizan las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo para capacitar a sus equipos de trabajo en la resolución de problemas.

  • Planear: se selecciona el proceso a mejorar ej: actividad, método, maquinaria, política, etc). Se documenta el proceso elegido, abalizando los datos relacionados. Establece metas de mejoramiento. Evaluar costos, trazar plan de mejoramiento.
  • Hacer: poner en practica el plan, documentar, revisar.
  • Comprobar: analizar datos, ver si los resultados coinciden con las metas. Limitaciones graves: reevaluar plan.
  • Actuar: resultados exitosos: documentar el proceso revisado, convertirlo en un procedimiento normal.

La idea del mejoramiento continuo es reducir o eliminar las actividades que no entregan valor y que, por lo tanto, son dispendiosas. (ej: reducir el tiempo de  manejo de materiales)

 Control estadístico de procesos (SPC)Es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea.

Detectar prod/ serv defectuosos, indicar que el proceso ha cambiado, informar a la gerencia de los cambios en los procesos mejorados.

Ej reducción del numero promedio de quejas de un hotel.

El SPC (control estadístico de procesos) forma parte integral de la TQM (administración de la calidad total).

Muestreo de aceptación (otro enfoque de la administración de calidad):

Es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si una cantidad determinada de material debe aceptarse o rechazarse, con base en la inspección o prueba de una muestra.

Variación de productos: es importante minimizar la variación en los productos, por que la variación es lo que el cliente nota y percibe.

La gerencia debe investigar las causas de la variación, a fin de minimizarla.

Mediciones del desempeño: puede evaluarse de 2 maneras:

Medir las variables: características del servicio o producto, como peso, longitud, volumen o tiempo, que pueden medirse.

Ventajas: se conoce inmediatamente la magnitud de la discrepancia.

Desventaja: requieren uso de un equipo especial, destrezas de los empleados, tiempo y esfuerzo.

Medir los atributos: características del producto o servicio que pueden contarse rápidamente para saber si el desempeño es aceptable.

Ventajas: Simple decisión, si o no (cumple con las especificaciones). Requiere menos esfuerzo que medir las variables.

Se usa cuando las medición de las variables es mas difícil.

Desventajas: NO se conoce la magnitud de la discrepancia

Muestreo: El método mas completo para una inspección consiste en  revisar la calidad de todos los P/S en cada una de las etapas del proceso.(inspección completa) Generalmente se utilizan equipos de inspección automatizados, que registran, resumen y muestran los datos

Plan de muestreo: plan que especifica el tamaño de la muestra,( cantidad de observaciones seleccionadas al azar de los productos del proceso) el tiempo que deberá transcurrir entre muestras sucesivas y las reglas de decisión que determinan cuando será necesario adoptar medidas.

El muestreo es apropiado cuando los costos de inspección son altos o porque para realizarla se requieren conocimientos o habilidades especiales, o un equipo costoso.

El propósito de un muestreo es calcular la medida de una variable o atributo, sin tener que  llevar a cabo una inspección completa. Esta medida se utilizara después para para evaluar el desempeño del proceso mismo.

Distribuciones de muestreo: Con el muestreo se trata de estimar los parámetros de la distribución  del proceso usando estadísticas como la media de la muestra y el rango de la muestra:

Media: suma de las observaciones/numero total de observaciones

Rango: diferencia entre la observación mas grande y mas pequeña de la muestra.

La capacidad de asignar probabilidades a los resultados de la muestra es importante para la construcción y uso de los gráficos de control.

Causas comunes de variación: las fuentes de variación puramente aleatorias, identificables, que son inevitables con el proceso actual. La distribución de un proceso puede caracterizarse por medio de su ubicación (se mide por la media de la distribución), extensión (rango o desviación estándar) y forma. (simétrica o asimétrica).

Causas asignables de variación: Cualquiera de los factores causantes de variación que pueda ser identificado y eliminado.

Gráficos de control: Diagrama ordenado cronológicamente que se usa para determinar si las variaciones observadas son anormales. Línea central (promedio histórico, u objetivo) Limite de control superior y limite de control inferior. Una estadística de muestra ubicada entre los límites: indica que el proceso esta mostrando causas comunes de variación. Fuera de los límites: indica que el proceso esta mostrando causas asignables de variación.

Se pueden usar los gráficos de control de las siguientes formas:

  1. Tomar una muestra al azar del proceso y calcular una medida del desempeño variable o de atributos.
  2. Si la estadística se ubica fuera de los límites de control del grafico, o se comporta de maneta inusual, buscar la causa.
  3. Eliminar la causa, si esta degrada el desempeño o incorporar la causa si esta mejora el desempeño.
  4. Reconstruir el grafico con los nuevos datos
  5. Repetir periódicamente todo el procedimiento.

Ejemplos de gráficos de control: 1.-Normal: no se requiere acción – 2.-Carrera: (5 o mas observaciones muestran una tendencia ascendente o descendiente):Adoptar medidas – 3.-Cambio repentino: Monitorear – 4.-Rebasa los límites de control: adoptar medidas.

2 tipos de errores cuando se utilizan gráficos de control:

Error tipo 1: se produce cuando el empleado concluye que el proceso esta fuera de control, basándose en un resultado de muestra ubicado fuera de las líneas de control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio.

Error tipo 2 : se presenta cuando el empleado concluye que el proceso está bajo control y que solo se presenta aleatoriedad, cuando en realidad dicho proceso esta fuera de control estadístico.

Estos errores se pueden controlar: selección adecuada de los límites de control.

Los gerentes usan límites más amplios cuando el costo de buscar causas asignables es alto en relación con el costo de no detectar un cambio en la distribución del proceso.

Métodos de control estadísticos de procesos (SPC) Los SPC son útiles tanto para medir el desempeño actual de los procesos, como para detectar si el proceso ha cambiado en alguna forma que afecte el desempeño.

Gráficos de control para variables: se usan para monitorear la media y la variabilidad de la distribución de un proceso.

Grafico R: grafico de rango, para monitorear la variabilidad de los procesos.

Grafico x: se usa para ver si el proceso esta generando producción que en promedio, es consistente con un valor objetivo establecido por la gerencia para el proceso o si el desempeño actual, con respecto al promedio de la medición del desempeño, es congruente con el desempeño pasado.

Gráficos de control para atributos: se usan para medir el desempeño basado en atributos.

Grafico P: se usa para controlar la proporción de servicios o productos defectuosos generados en el proceso. (el elemento o servicio se declara satisfactorio o deficiente en su totalidad). Si o no. Si la proporción de serv. O prod. Defectuosos supera los límites de control: se busca la causa. (puede ser fortuita o asignable). El grafico P sirve para indicar cuando requiere ajustes un proceso.

Grafico C: se usa para controlar el número de defectos cuando es posible que se presente mas de un defecto en un servicio o producto.

 Capacidad de Proceso

Se refiere a la capacidad de un proceso para ajustarse a las especificaciones de diseño de un prod / servicio dado. Las especificaciones de diseño se expresan a menudo como un valor nominal, u objetivo, y como una tolerancia, o margen aceptable, por encima o por debajo del valor nominal.

2 mediciones para evaluar la capacidad de un proceso:

Razón de capacidad de un proceso: la amplitud de tolerancia dividida entre 6 desviaciones estándar (variabilidad del proceso). Si un proceso es capaz, la diferencia entre la especificación superior y la inferior, (amplitud de tolerancia), debe ser mayor que 6 desviaciones estándar.

Índice de capacidad de proceso. Índice que mide el potencial del proceso para generar productos defectuosos en relación con la especificación superior o inferior. El proceso es capaz cuando la razón de capacidad es mayor que el valor crítico y la distribución del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseño. El índice de capacidad siempre será menor o igual a la razón de capacidad.

Uso del mejoramiento continuo para determinar la capacidad de un proceso. Pasos: 1.- Recabar datos, calcular la media y la desviación estándar de la distribución de la producción del proceso 2.- con los datos, grafico de control de procesos (ej grafico R o X) 3.- tomar una serie de muestras aleatorias del proceso y trazar los resultados en los gráficos. Si 20 muestras continuas están dentro de los límites de control: el proceso está bajo control estadístico. Si no lo está: Buscar las causas asignables y eliminarlas. Volver a calcular la media y la desviación estándar  y los limites de control para los gráficos. Continuar hasta que el proceso este bajo control estadístico. 4.- Calcular el Índice de capacidad del proceso y la razón de capacidad del proceso: si los resultados son aceptables: documentar los cambios y continuar observando. Si los resultados son inaceptables: seguir buscando las causas asignables (para reducir la varianza en la producción o centrar la distribución del proceso en el valor nominal). Volver a calcular la media y la desviación estándar y los limites de control, repetir paso 3.

 Ingeniería de calidad Enfoque en el que la ingeniería se combina con métodos estadísticos para reducir los costos y mejorar la calidad mediante la optimización del diseño de los productos y los procesos de manufactura.

Función de pérdida de calidad: Idea de que un servicio o producto que apenas se ajusta a las especificaciones se parece mas a uno defectuoso que a uno perfecto. Los gerentes deben buscar continuamente metodos para reducir todas las formas de variabilidad del valor objetivo en el proceso de producción y no conformarse simplemente con observar los limites señalados en las especificaciones.

Six Sigma Sistema integral y flexible para alcanzar, sostener, y maximizar el éxito de una empresa mediante la minimización de los defectos y la variabilidad en los procesos. Los programas six sigma se basan en la comprensión cabal de las necesidades del cliente, el uso disciplinado de hechos, datos, y análisis estadísticos, la atención diligente a la administración, mejoramiento y reinvención de los procesos empresariales. Meta: tener índices bajos de productos defectuosos para lograr mejores resultados empresariales, medidos en función de la participación de mercado, los ingresos y las utilidades. Es una disciplina (pasos a seguir).

Objetivo: simplificar los procesos y cerrar las brechas entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas de un proceso.

La aplicación de Six sigma a los procesos de servicios es mas complicada que con los procesos de manufactura por:

– El producto del trabajo es mas difícil de medir. – Los procesos de servicio pueden modificarse con rapidez – Es mas difícil conseguir datos correctos sobre el desempeño de los procesos de servicio.

Modelo de mejoramiento Six Sigma 1.- Definir: Determinar las características de los productos del proceso que son cruciales para la satisfacción del cliente e identificar las brechas entre estas características y las capacidades del proceso. Para ver el estado actual: diagrama de flujo, grafico de proceso. 2,. Medir: cuantificar el trabajo realizado en el proceso que afecta la brecha 3.- Analizar: usando los datos; análisis del proceso (mejoramiento incremental o rediseño radical del proceso) Gráficos de Pareto, diagrama de dispersión, diagrama de causa y efecto y las herramientas de control estadístico, para determinar donde se necesitan las mejoras. 4.- Mejorar: Modificar o rediseñar los métodos existentes para alcanzar los nuevos objetivos de desempeño, implementar los cambios. 5.- Controlar: monitorear el proceso. Grafico de Pareto, grafico de Barras, y diagramas de dispersión, y las herramientas de control estadístico.

Implementación:Compromiso de arriba abajo: (lideres: ejemplo) 2.- Sistemas de medición para dar seguimiento a los avances 3.- Establecimiento de metas exigentes 4.- Educación: Capacitar al instructor: Cintas verdes; empleado que ha alcanzado el primer nivel de capacitación en un programa six sigma y pasa parte del tiempo enseñando y ayudando a los equipos con sus proyectos,. – Cintas negras: empleado que ha alcanzado el nivel mas alto, pasa todo el tiempo enseñando y guiando a los equipos que participan en proyectos six sigma. –  Maestros cinta negra: Maestros a tiempo completo, asesoran a los cintas negras. 5.- Comunicación- 6 Prioridades del cliente: identificar donde existen brechas.

Normas Internacionales de documentación de la CalidadMuy importante en el comercio Internacional.

Normas de documentación ISO 9000:

Conjunto de normas que rigen la documentación de un programa de calidad.

5 documentos:

ISO 9000: Ofrece lineamientos para la selección y aplicación de otras normas. ISO 9001: 20 aspectos de  un programa de calidad para las compañías que diseñan, fabrican, instalan y dan servicio a productos. ISO 9002: misma ala anterior, pero para compañías que fabrican productos de acuerdo con los diseños de cada cliente. ISO 9003: Abarca el proceso de producción. ISO 9004: contiene lineamientos para la interpretación de las demás normas. ISO 14000: Normas de documentación que requieren que las compañías participantes lleven el control de las materias primas que usan y de la generacion, tratamiento y eliminación de sus desechos peligrosos.

5 Normas que abarcan los siguientes rubros:

  • Sistemas de administración ambiental- Evaluación del desempeño ambiental – Nomenclatura ambiental – Evaluación del ciclo de vida

 Ventajas de la certificación ISO:La certificación puede tardas hasta 18 meses y costar hasta 1 millos de dolares. Mucho trabajo de gerencia y de los empleados. Beneficios externos: ventaja competitiva. Beneficios internos: incremento en la rentabilidad, mejoría en, reducir costos de fabricación, mejorar la calidad Marketing