Fundamentos de la Estrategia y el Comportamiento Organizacional

1.1 Estrategia y Creación de Valor

La estrategia es el comportamiento que adopta la organización para alcanzar sus objetivos. Si un objetivo pone en riesgo la supervivencia de la empresa, se descartará. Para sobrevivir a *Largo Plazo* (*LP*), el **Valor Generado (V-C)** (Valor menos Coste) debe satisfacer a clientes, accionistas y empleados.

La empresa debe satisfacer las aspiraciones mínimas de:

  • Recursos: Activos, tangibles e intangibles.
  • Capacidades: Habilidad para combinar recursos.
  • Competencia: Nivel de habilidad y conocimiento.

La evolución de estos elementos determina el comportamiento de la empresa.

Conceptos Clave de la Estrategia

  • Objetivo: Sentido final o meta.
  • Política: Criterios que condicionan el comportamiento.
  • Decisión: Elección entre alternativas.
  • Estrategia: Conjunto de políticas interrelacionadas.
  • Plan: Acciones previstas.
  • Rutinas Organizativas: Secuencia de acciones habituales.

Creación de Valor

Los conceptos clave en la creación de valor incluyen: **Coste**, **Precio**, **Valor Percibido**, **Beneficio**, **Excedente del Consumidor** (satisfacción extra) y **Valor Creado**.

Políticas de la Empresa

Son los criterios que condicionan el comportamiento de la organización (toma de decisiones) y la interpretación de la información. Se orientan a la regulación de:

  • Nivel actual de recursos.
  • Nivel deseado de recursos.
  • Acción correctiva para alcanzarlo.
  • Calendario de ejecución.

La toma de decisiones se fundamenta en mecanismos de **realimentación**. Está controlada por políticas explícitas e implícitas, donde la información es interpretada. La decisión es el resultado de aplicar la política a condiciones particulares.

1.2 Complejidad y Racionalidad en la Toma de Decisiones

Tipos de Complejidad

  • Complejidad de Detalle: Problema complicado pero estático.
  • Complejidad Dinámica: Los elementos son interdependientes en el tiempo. La solución de hoy cambia el problema de mañana.

Interdependencia entre Variables

Las relaciones entre variables se caracterizan por:

  • Relaciones No Lineales: El efecto no es proporcional a la causa.
  • Bucles de Realimentación: Las acciones generan consecuencias que influyen en las causas originales.
    • Positivos (Refuerzan): Ej. +Publicidad, +Ventas, +Ingresos.
    • Negativos (Equilibran): Ej. +Precio, -Demanda, -Ventas.
  • Retrasos Temporales: Tiempos de espera entre causa y efecto que complican la observación de datos. Causa y efecto pueden estar separados en tiempo y espacio.

Orientaciones Estratégicas

  • Orientación Lineal: Ve la empresa como una cadena de causa-efecto simple, sin *feedback* ni efectos secundarios. Típica del *Corto Plazo* (*CP*).
  • Orientación Sistemática: Los problemas están compuestos por elementos interdependientes con relaciones no lineales. Ve la empresa como un sistema con variables interdependientes. Hay *feedback* y retrasos temporales, lo que permite entender dinámicas complejas y anticipar efectos. Típica del *Mediano Plazo* (*MP*) y *Largo Plazo* (*LP*).

Tipos de Racionalidad

  • Racionalidad Sustantiva: Evalúa las decisiones por el **resultado final**. Se logra cuando los objetivos se alcanzan en condiciones ideales.
  • Racionalidad Procesal: Evalúa por el **proceso** usado para llegar a la decisión. Se acepta la limitación de información y se buscan procesos eficientes.

Formas de Construir Racionalidad Organizacional

  • Hábitos y Rutinas: Reducen el coste cognitivo y aceleran las decisiones.
  • Focalización de Atención: Prioriza la información clave.
  • Formación de Objetivos: Objetivos definidos orientan la evaluación de la racionalidad.
  • Delegación: Repartir la decisión según la especialización.

Políticas Funcionales de la Empresa

2.1 Política de Compras

Función de Compras

Conjunto de actividades que realiza la empresa para conseguir los bienes y servicios (b/s) necesarios para su actividad. Incluye *sourcing*, *ordering*, *contracting*, *supply chain* (proceso completo) y la función de **negociador**.

Tareas de la Función de Compras

Tareas Internas de la Empresa
  • Colaborar con el resto de áreas.
  • Ejecutar decisiones de compra.
  • Definir la estrategia de compra.
  • Organizar relaciones externas.
Tareas Externas a la Empresa
  • Colaborar con el entorno exterior.
  • Gestionar relaciones con proveedores.
  • Coordinar actividades conjuntas.
  • Monitorizar, evaluar y desarrollar proveedores.

Modelos Organizativos de Compras

  • Centralizado: La organización de compras se concentra en un único departamento.
    • Ventajas: Más poder de negociación, menos costes y más control, más agilidad en informes, más agregación en solicitudes de compra, más receptividad a proveedores globales.
  • Descentralizado: Cada unidad de negocio gestiona sus compras.
    • Ventajas: Más flexibilidad, rapidez y adaptación local, más agilidad en recopilación de necesidades, gestión y formalización de compras, y más receptividad a proveedores locales.

Fases del Proceso de Compra

  1. Recepción de necesidades.
  2. RFX (*RFI*, *RFP*, *RFQ* – Solicitud de Información, Propuesta, Cotización).
  3. Planteamiento de compra.
  4. Recepción de ofertas.
  5. Análisis de ofertas.
  6. Negociación.
  7. Decisión y comunicación.
  8. Formalización y contratación.
  9. Seguimiento.

Matriz Kraljic

Herramienta para clasificar productos que compra la empresa, en base al **impacto en el beneficio** y al **riesgo de suministro**.

  • Productos Estratégicos: Claves para el negocio, pocos proveedores.
    • Estrategia: Contratos *LP* + cláusulas de suministro, integración de procesos productivos.
  • Productos Apalancados: Muchos proveedores y muy importantes (alto impacto).
    • Estrategia: Negociación de precios (por volumen, negociación constante), contratos *CP* (amenazar con competencia).
  • Productos Rutinarios: Muchos proveedores, no importantes (bajo impacto).
    • Estrategia: Reducir proveedores y referencias, proveedores locales (no tiene sentido gastar muchos recursos en cosas que aportan poco valor).
  • Productos Cuello de Botella: Bajo impacto, pocos proveedores (si fallan, paran la producción).
    • Estrategia: Contratos *MP* (asegurar suministros + negociación de cláusulas), penalización si no cumple, reducir dependencia buscando productos alternativos, previsión de necesidades y riesgo.

Modelo Carter 10’s: Criterios de Selección de Proveedores

  1. Capacidad: Volúmenes que puede manejar.
  2. Competencia: Habilidad y conocimiento.
  3. Consistencia: Regularidad en calidad y servicio.
  4. Control de Proceso.
  5. Compromiso con Calidad: Certificaciones (*ISO*).
  6. Cash: Estabilidad financiera y riesgo de quiebra.
  7. Coste: Coste total.
  8. Cultura: Compatibilidad organizacional.
  9. Clean: Cumplimiento legal y ambiental.
  10. Comunicación: Eficiencia en comunicación y gestión de información.

2.2 Política de Recursos Humanos (RRHH)

Objetivos SMART

Los objetivos deben ser:

  • Específico: Definido claramente.
  • Medible: Con indicadores concretos.
  • Alcanzable: Con recursos disponibles.
  • Relevante: Alineado con la estrategia de la empresa.
  • Temporal: Con una *fecha límite*.

KPI (Key Performance Indicators)

Medidas que permiten saber si la organización cumple los objetivos y evalúan el rendimiento. Características:

  • Medibles.
  • Relevantes.
  • Fáciles de interpretar.
  • Acotados a un periodo de tiempo.

Tipos de Indicadores

  • Indicadores Reactivos: Miden el pasado, controlan y analizan.
  • Indicadores Predictivos: Anticipan el futuro, prevén problemas y oportunidades.

Diseño de Políticas de RRHH

Planificación de RRHH

El **Puesto de Trabajo** se define por las tareas, funciones y responsabilidades que asume la persona que lo ocupa.

Formas de Recopilar Información sobre un Puesto
  • Entrevistas: Información más detallada / Distorsión de información, costosas y lentas.
  • Observación: Objetividad con evaluadores externos / Lenta, costosa y menos precisa.
  • Diarios: Información de puestos especializados / Exagera la importancia del puesto y el trabajo.
  • Cuestionarios: Rápidas y económicas / Dificultad en la preparación y comprobación.
  • Expertos: Perspectiva distinta / Caro y lento.

El **Análisis de Puestos de Trabajo (APT)** es la herramienta para recoger información sobre los puestos de la empresa (qué, cómo, responsabilidades, condiciones laborales, requisitos como estudios y experiencia).

Reclutamiento

Proceso para atraer candidatos a las vacantes.

Reclutamiento Interno
  • Ventajas: Rápido y económico, evita gastos de anuncio e integración, mayor validez y compromiso.
  • Desventajas: Produce otra vacante, dificultad para encontrar el perfil necesario, evita otros puntos de vista.
Reclutamiento Externo
  • Ventajas: Ideas y puntos de vista nuevos, aprovecha la inversión en formación de otras empresas, mayor abanico de posibilidades.
  • Desventajas: Más caro, causa frustración entre el personal, afecta a la política salarial.
Fuentes de Reclutamiento (De dónde salen los empleados)
  • Interno: Candidatos dentro de la empresa (ascensos, transferencias o transferencias con ascenso).
  • Externo: Candidatos fuera de la empresa.
Métodos de Reclutamiento (Formas para atraer empleados)
  • Interno: Sistemas de información de RRHH (listas de ascenso, antiguos empleados, candidatos no contratados), publicación de vacantes a nivel interno, exempleados y empleados actuales.
  • Externo: Internet, ETT y agencias, SEPE, asociaciones, clientes y contactos, referencias de empleados.
Selección

Proceso para elegir al mejor candidato.

  • Pruebas Diversas: Exámenes, tests psicotécnicos, pruebas profesionales (*roleplay*, discusión grupal, juego de empresas).
  • Entrevistas: Ofrecer el puesto y responder preguntas.
    • Estandarizadas: Fijas, para comparar.
    • Libres: Estructura abierta, para conocer al candidato.
    • Mixtas.
Procesos Sustractivos

Medidas para gestionar el excedente de personal y reducir la plantilla:

  • Reducción de horas extra o jornada.
  • No renovación de contratos.
  • Fomento de salidas voluntarias.
  • Jubilación anticipada.
  • Despidos.
  • Reorganización interna.
Formación y Desarrollo
  • Formación: Proceso para formar en habilidades específicas y corregir deficiencias.
  • Desarrollo: Preparación para trabajos futuros, mejora de capacidades, competencia y conocimientos.
Plan de Carrera

La empresa define cómo puede crecer una persona dentro de la organización. Incluye formación, evaluación y promoción.

  • Ventajas: Generación de expectativas (por ascensos), reduce la rotación (menos abandono), reduce costes de selección (promocionar es más barato que contratar), crea cultura empresarial.
  • Desventajas: Frustración si no se cumplen expectativas, cambios tecnológicos requieren nuevos perfiles, lentitud de promoción, coste elevado de formación.
Evaluación de Desempeño

Valorar el rendimiento actual y pasado de un empleado en función de sus niveles medios de rendimiento. Implica:

  • Establecer estándares antes de realizar el trabajo.
  • Evaluar el desempeño en base a esos estándares.
  • Proporcionar *feedback* para eliminar deficiencias.

Razones para evaluar el rendimiento: para promocionar o aumentos, para corregir deficiencias, para modificar planes de carrera o implementar formación.

Política Retributiva

Se rige por la legislación de cada país (en España: Estatuto de los Trabajadores, convenios, contrato).

Cómo Diseñar la Política Retributiva
  • Comparaciones con el mercado de trabajo.
  • Mecanismos internos del mercado de trabajo.
  • Valoración de los puestos de trabajo (jerarquización de los puestos).
  • Negociación colectiva con los sindicatos.

Estrategias de Crecimiento y Dinámicas de Sistemas

3.1 Estrategias de Crecimiento

Estrategias de Mantenimiento y Expansión

  • Estable (Mantenimiento): Busca crecimiento moderado y predecible para consolidar la posición actual y mantener una tasa de crecimiento alineada con el mercado. Las decisiones estratégicas se centran en la estabilidad y la rentabilidad a *Largo Plazo* (*L/P*).
  • Real o Puro (Expansión): Expansión agresiva del volumen de negocio, superior a la media de la industria, e involucra una reasignación significativa de recursos. Se divide en: **Penetración en el Mercado**, **Desarrollo de Mercado** y **Desarrollo de Producto**.

Estrategias de Estabilidad y Supervivencia

  • Saneamiento: Frenar el declive, mejorar la eficiencia operativa y restaurar la salud financiera. Se centra en reducir costes, optimizar procesos y desinvertir en activos poco rentables.
  • Cosecha: Maximizar el flujo de caja a *Corto Plazo* (*C/P*), minimizando nuevas inversiones. La rentabilidad baja, pero el Flujo de Caja (*FC*) aumenta, preparando el negocio para su posterior desinversión o liquidación.
  • Desinversión: Reducir el tamaño de la empresa. La venta de una parte de la empresa permite obtener fondos (liquidez) para invertirlos en las áreas más prometedoras (*core business*) o para reducir la deuda.
  • Liquidación: Vender o cerrar la totalidad de los activos de la empresa para saldar las deudas y distribuir el capital restante entre los accionistas. Se produce cuando la empresa no es viable, las pérdidas son irrecuperables o no hay compradores interesados en sus unidades de negocio (depende de las barreras de salida y el grado de caída).

Dinámicas de Inversión y Producto

Bucles de Realimentación

  • Bucle de Crecimiento (Reforzador): El Marketing impulsa la Demanda (+), la Demanda impulsa el Atractivo del Producto (+), lo que permite más Marketing (+). Es una retroalimentación positiva o reforzadora que impulsa el crecimiento.
  • Bucle de Reacción del Mercado (Regulador/Equilibrador): El aumento de la Demanda conduce a una reacción del mercado negativa (ej. plazos de entrega, calidad) que frena el crecimiento o reduce el Atractivo del Producto (-). Es una retroalimentación negativa que impide que el crecimiento sea infinito, resaltando la importancia de la **capacidad de respuesta**.
  • Bucle de Inversión: El Atractivo del Producto debe ser comparado con el Nivel Aceptable de Atractivo del Producto. Si el atractivo real es inferior al aceptable, genera Necesidad de Inversión (+). Esta necesidad impulsa la Inversión en Capacidad (+), lo que mejorará la capacidad de atender la demanda y el Atractivo del Producto (+). Es un mecanismo de **autocorrección de la capacidad**.
  • Bucle de Erosión de Objetivos: La necesidad percibida de inversión puede ser alta, pero si la empresa no invierte, el Nivel Aceptable de Atractivo del Producto puede reducirse (+). La dirección se resigna a un estándar más bajo. Es una retroalimentación positiva que puede llevar a la empresa a aceptar un rendimiento cada vez peor.

Sinergias

Ocurren cuando la combinación de dos o más recursos, capacidades o unidades de negocio genera un resultado o valor conjunto que es **superior a la suma de los valores de las partes por separado**.

  • Comerciales: Marca comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de los clientes.
  • Innovación: Compartir gastos derivados del proceso de investigación y desarrollo.
  • Productivas: Mejor utilización de equipos, compras concentradas.
  • Financieras: Utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos financieros, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros.
  • Dirección: Aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y experiencia de los directivos.

(Continuación): Estrategias de Internacionalización

Dimensiones Estratégicas de la Internacionalización

  • Localización: ¿Dónde nos implantamos? (Motivos: exportación, implantación, internacionalización). Factores: tamaño del mercado, posibilidad de crecimiento, costes, riesgo político, cercanía cultural.
  • Entrada y Permanencia: ¿Cómo entro? ¿Entro a *CP* o *LP*? Formas de entrada: exportación directa (intermediario en país destino) o indirecta (intermediario en país origen), licencias, inversión propia, franquicias.
  • Crecimiento: ¿Cómo crezco? ¿Compramos o creamos ideas? Crecimiento Orgánico (interno, poco a poco), Crecimiento mediante Adquisiciones (externo), Crecimiento mediante Alianzas.
  • Convivencia (Cooperación): ¿Con quién vamos? Si opera sola o coopera mediante: licencias (ceder licencia/patente a cambio de contraprestación), subcontratación, franquicia (caso McDonald’s), consorcios (acuerdos de cooperación entre empresas, sin crear empresa de por medio), Consorcios de Exportación (*pymes* que se asocian para crear una nueva empresa que controla las exportaciones de las asociadas), Empresas Conjuntas (asociación para desarrollar negocio a *LP*, compartiendo control y beneficios).
  • Corporativa: ¿Qué unidades de negocio internacionalizo? Si internacionaliza la venta, producción, logística, I+D, todo. Especialización, diversificación.
  • Cadena de Valor: ¿Qué actividades de la cadena de valor internacionalizamos? Producción, marketing, I+D.
  • Competitiva: ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? Costes bajos, mejor calidad, diseño, tecnología.
  • Estructura: ¿Cómo se organiza la empresa para gestionar lo internacional? Funcional, matriz-filial, multidivisional producto, multidivisional geográfica, matricial.
  • Enfoque: ¿Cómo entendemos lo exterior?
    • Global: Presión costes alta, adaptación baja.
    • Multidoméstico: Adaptación alta, presión costes baja.
    • Transnacional: Ambas alta.
    • Internacional: (General).
  • Secuencia: ¿Cuál es el ritmo del proceso? Expansión secuencial o simultánea.

: Teorías de la Internacionalización

El Dodecágono de la Internacionalización

Esquema que muestra las principales 12 teorías de la internacionalización y la relación entre ellas.

Condiciones para el Éxito en la Internacionalización

Una empresa solo se internacionalizará si cumple estas tres ventajas (si no, no tiene sentido que salga fuera):

  • Ventajas de Propiedad: ¿Por qué se internacionaliza? La empresa parte en desventaja (costes de entrada, desconoce el mercado, se enfrenta a empresas locales). Solo lo hará si tiene algo especial: **tecnología propia**, **marca fuerte**, **patentes**.
  • Ventajas de Localización: ¿Por qué producir en ese país y no en el de origen? Sales del país si es mejor que quedarse: **menores costes laborales**, **acceso a materias primas**, **proximidad al mercado objetivo**, **regulación favorable**.
  • Ventajas de Internacionalización: ¿Por qué internacionalizarme yo, y no subcontratar? Lo hace internamente, en vez de subcontratar, cuando el mercado tiene fallos. Riesgo de oportunismo, costes de negociación elevados, asimetrías de información y oportunismo.

Teorías y Factores Clave

  • Teoría del Comercio Interindustrial (TII): Los países intercambian productos distintos porque son diferentes en tecnología, recursos y en la demanda de la población. Factores clave: **Cambio tecnológico e innovación** / **Estructura y condiciones de demanda**.
  • Teoría de la Ventaja Comparada (TC): Cada país debe especializarse en lo que mejor produce y exportarlo. Factor clave: **Factores previos** (dotación de recursos).
  • Teoría del Ciclo de Vida del Producto (PLCM): El producto se crea como innovación en un país avanzado, luego se replica, con un precio menor, en otros países. Factor clave: **Ventaja de localización**.
  • Enfoque Escandinavo Secuencial (SF): La empresa se internacionaliza poco a poco, empezando por países parecidos culturalmente. Factores clave: **Distancia psicológica** e **implicación internacional**.
  • Nueva Empresa Internacional (NIE): Hay empresas que se internacionalizan rápido desde el inicio porque nacen con visión global y recursos intangibles potentes. Factores clave: **Visión internacional** / **Recursos intangibles y singulares**.
  • Enfoque de Redes (NF): La empresa entra en mercados exteriores gracias a la relación con otras empresas, socios, clientes (**Contactos**).
  • Enfoque de Capacidades Organizativas (FOS): La ventaja internacional depende de **recursos y competencias distintivas**.
  • Teoría de la Organización Industrial (TIOM): La internacionalización ocurre por la **ventaja de la empresa dentro de su industria**.
  • Paradigma Ecléctico (EP): La empresa hará inversión extranjera directa si se cumplen las tres ventajas (Propiedad, Localización, Internacionalización).
  • Teoría de Costes de Transacción (TICT): Internalizas cuando el mercado tiene fallos y costes asociados a contratar en el exterior.
  • Enfoque de Innovación: La **capacidad de innovar** impulsa la internacionalización.
  • Internacionalización de Empresas de Servicios: La clave de la internacionalización es el **conocimiento y naturaleza del servicio**.
  • Enfoque Macroeconómico: La internacionalización se explica por **características del país**, no de la empresa.

Modelo PODMES

Aplicación práctica de las teorías de la internacionalización. Responde a 5 preguntas:

  • Dónde entrar (Elegir mercado): Factores clave: TC, SF.
  • Cómo entrar (Forma de entrada): Factores clave: PLCM, NF.
  • Quiénes son los jugadores (Análisis de la competencia): Factor clave: TIOM.
  • Qué tipo de entrada (Estructura del negocio): Factores clave: EP, TICT.
  • Cuándo entrar (Secuencia de expansión): Factores clave: SF, NIE.

Análisis Estratégico para la Internacionalización

Análisis Externo

Se analiza el país donde nos queremos internacionalizar.

  • PEST: Político, Económico, Social, Tecnológico.
  • Diamante de Porter: Competitividad, atractivo del país, ventajas.
  • 5 Fuerzas de Porter: Rivalidad, barreras de entrada, poder de clientes, poder de proveedores, sustitutivos.
  • Grupos Estratégicos.

Análisis Interno

¿Con qué compite la empresa?

  • Recursos y capacidades.
  • Cadena de valor.
  • Experiencia directiva.

(Resumen): Políticas de Crecimiento

  • Crecimiento Interno: El que se produce por la reinversión de los recursos de la empresa en su patrimonio (ampliar capital, reinversión de beneficio, endeudamiento).
  • Crecimiento Externo: Crecimiento producido por la relación de la empresa con otras empresas (fusiones, adquisiciones, emisión de acciones).