Cadena de Valor de Michael Porter

Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, generando valor al cliente final.

Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden, a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

  • Logística interna: Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
  • Operaciones (producción): Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
  • Logística externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
  • Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
  • Servicio: De posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas por estas:

  • Abastecimiento
  • Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Generadores de costes y valor.
  • Recursos humanos: Búsqueda, contratación y motivación del personal.
  • Infraestructura de la empresa: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Valor para la Empresa

Valdría para poder hacer el DAFO de una forma ordenada. Hacer ese mapa de actividades, lógico y ordenado que es la cadena de valor y compararla con los distintos competidores, generando un DAFO (Puntos fuertes y puntos débiles).

Diferenciación

Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo. “Olvidarse” del coste y ver qué es lo mejor que se puede ofrecer al cliente y que hasta ahora nadie le ha ofrecido.

Tiene dos dimensiones: diferenciarse de cara a todo el mercado o dentro de un segmento del mercado (por ejemplo, en un área local, dejando otros bloques o segmentos para otra ocasión).

Riesgos de la Diferenciación

  • Que el cliente no lo valore, que no esté dispuesto a pagar por ello.
  • Que nos imiten y acaben con nuestra estrategia.
  • La sobre-diferenciación es otro riesgo, precipitando que el cliente no lo valore.

Barreras de Entrada

Las barreras a la entrada son factores que dificultan la entrada de nuevas empresas en una industria. Cuando son altas, un sector puede tener pocas empresas y reducidas presiones para competir. Las economías de escala constituyen uno de los tipos habituales de barrera, pero hay otros, entre los cuales se encuentran las restricciones legales (patentes, etc.), los elevados costes de entrada, la publicidad y la diferenciación del producto. Los gobiernos también restringen la entrada en muchas industrias (teléfono, agua, electricidad, etc.).

Economías de Escala vs. Efecto Experiencia

Economías de Escala

Reducción de coste por tamaño. Cuanto más grandes son los lotes, más barato será el coste unitario, siempre y cuando el mercado pueda permitir toda esta producción (Producción en masa que se puede vender). (Soy más grande, puedo comprar cantidades más grandes, por lo cual me sale más barato).

Efecto Experiencia (Curva de Aprendizaje)

A medida que se aprenden las cosas, los costes del producto van reduciéndose. Se han corregido errores, defectos, retrasos, etc.

La Ventaja Competitiva

Tener un punto fuerte que no tengan los rivales y gracias a eso conseguimos una posición de ventaja (valorado por los clientes).

Que sea sostenible (que un competidor no lo pueda copiar fácilmente): Difícil de imitar, fácil de comunicar la ventaja, etc.

Análisis del Entorno Empresarial

Procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización con el fin de:

  • Identificar Oportunidades/Amenazas presentes y futuras.
  • Efectuar una valoración crítica de las propias Fortalezas y Debilidades.

El entorno organizativo abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de la organización, que puedan influir en el progreso hacia la creación de una ventaja competitiva sostenible.

Macroentorno

  • Económico
  • Político-legal
  • Socio-cultural
  • Tecnológico
  • Demográfico
  • …

Microentorno

  • Proveedores
  • Mercado/cliente
  • Empresa
  • Intermediarios
  • …

Poder de Negociación de los Compradores

  • Tamaño y número de posibles proveedores (balance oferta/demanda)
  • Si el producto es muy estandarizado (como comprador puedo elegir a quién comprar)
  • Situación económico-financiera de los proveedores (Si todos están mal y el comprador lo sabe, tiene mucha ventaja a su favor)
  • Volumen de compra de los clientes (cuanto más compra un cliente, más peso tiene)
  • Coste del cambio (del proveedor).

Las Cinco Fuerzas de Porter

  • Rivalidad entre los competidores existentes.
  • Poder de negociación de los proveedores.
  • Amenaza de los nuevos competidores.
  • Poder de negociación de los clientes.
  • Amenaza de productos y servicios sustitutivos.

Conceptos Adicionales (Notas de 2010)

Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

Definición de un negocio en 3 dimensiones:

  • ¿A quién?: (Este cliente)
  • ¿Qué?: necesidades, qué le resolvemos al cliente (con este producto)
  • ¿Cómo?: el satisfactor, qué tecnología, producto, etc. (esta tecnología).

Ejemplo de UEN: Fabricante de Latas Metálicas

  • ¿A quién?: 1-A industria conservera; 2-Bebidas; 3-Industria General.
  • ¿Qué?: 1-Conservación; 2-Transporte; 3-Embalaje.
  • ¿Cómo?: 1-Latas metálicas; 2-Vidrio; 3-Cartón.

Liderazgo en Costes

Poner todo el empeño en atacar el coste. Si la competencia me aprieta con el precio, aguantaremos mejor con el precio bajo.

Riesgos del Liderazgo en Costes

  • El más peligroso es que incurramos en miopía afectando a la calidad (peor calidad).
  • Dar un mal servicio (no puedes enviar el producto sin llenar el camión, sino sale más caro…).
  • Que te imiten y entrar en una guerra de precios.

Enfoque de Marketing

Antes de producir nada, ver qué quiere el cliente, qué falta, etc. Poner en primer lugar al cliente y a raíz de esto intentar satisfacer lo mejor posible sus necesidades.

Estrategia Empresarial

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo con el objetivo de obtener rentabilidades superiores y sostenibles, creando una ventaja competitiva sostenible.

Poder de Negociación de los Proveedores

  • Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
  • Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
  • Presencia de productos sustitutivos.
  • Concentración de los proveedores.
  • Solidaridad de los empleados (sindicatos).
  • Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.
  • Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
  • Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.