Análisis FODA: Herramienta Esencial para la Planificación Estratégica

El método FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) es una herramienta fundamental y eficaz para la toma de decisiones estratégicas. Permite valorar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una empresa.

Para aplicar esta técnica, es necesario describir la situación actual, identificar la estrategia, los cambios que se están produciendo en el entorno y las capacidades y limitaciones de la empresa o área. Estos factores servirán de base para un análisis histórico, causal y proyectivo hacia el futuro. Los resultados se plasmarán en la matriz FODA, permitiendo elegir los objetivos y la estrategia más adecuada para alcanzarlos.

Factores Clave del Análisis FODA

Debilidades

Los obstáculos y limitaciones internas que coartan el desarrollo de la organización y que es necesario eliminar. Ejemplos:

  • No hay una dirección estratégica clara.
  • Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
  • Falta de algunas habilidades o capacidades clave.
  • Atraso en investigación y desarrollo.
  • Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos.
  • Rentabilidad inferior a la media.
  • Exceso de problemas operativos internos.
  • Instalaciones obsoletas.
  • Falta de experiencia y de talento gerencial.

Amenazas

Aquellos eventos externos a la empresa que, siendo previsibles, si ocurrieran, dificultarían el cumplimiento de los objetivos de la organización. Ejemplos:

  • Entrada de nuevos competidores.
  • Incremento en ventas de productos sustitutivos.
  • Crecimiento lento del mercado.
  • Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
  • Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.
  • Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas comerciales de otros países.
  • Cambios demográficos adversos.

Fortalezas

Los aspectos internos de la empresa (recursos humanos, económicos, áreas de negocio, mercado, productos, etc.) que representan sus puntos fuertes y se asocian a determinadas características de liderazgo. Ejemplos:

  • Capacidades fundamentales en actividades clave.
  • Habilidad y recursos tecnológicos superiores.
  • Propiedad de la tecnología principal.
  • Mejor capacidad de fabricación.
  • Ventajas en costes.
  • Acceso a las economías de escala.
  • Habilidades para la innovación de productos.
  • Buena imagen entre los consumidores.
  • Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado.
  • Mejores campañas de publicidad.
  • Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas.
  • Capacidad directiva.
  • Flexibilidad organizativa.

Oportunidades

Las posibilidades que la empresa es capaz de aprovechar, o bien aquellas del exterior a las que puede acceder para obtener ventajas (beneficios). Ejemplos:

  • Entrar en nuevos mercados o segmentos.
  • Atender a grupos adicionales de clientes.
  • Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
  • Crecimiento rápido del mercado.
  • Diversificación de productos relacionados.
  • Integración vertical.
  • Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
  • Complacencia entre las empresas rivales.

Pasos para la Realización del Análisis FODA

Establecimiento de Objetivos

Define con claridad el objetivo en relación con el cual se realiza el análisis FODA, lo que facilitará tanto el análisis como la toma de decisiones. Los objetivos deben ser SMART:

  • Specific (específicos)
  • Measurable (medibles)
  • Attainable (alcanzables)
  • Realistic (realistas)
  • Timed Bound (acotados en el tiempo)

Análisis Externo

¿Cuáles son las oportunidades que ofrece el entorno (Macro: tecnológicos, políticos, internacionales, sociales, económicos / Micro: proveedores, mercado, competidores, clientes, banco, comunidad) y cómo se pueden aprovechar? Las oportunidades hacen referencia a factores externos atractivos y positivos para la empresa.

¿Qué tipo de amenazas hay en el entorno y cómo se pueden evitar? Las amenazas hacen referencia a factores externos, más allá del control de la empresa, y que pueden poner en riesgo la consecución de los objetivos propuestos.

Análisis Interno

¿Cuáles son las fortalezas de la empresa y cómo se pueden potenciar? Las fortalezas hacen referencia a atributos propios de la empresa de marcado signo positivo.

¿Cuáles son las debilidades de la empresa y cómo se pueden limitar o eliminar? Las debilidades hacen referencia a rasgos que, aunque están bajo el control de la empresa, limitan su capacidad.

El análisis interno puede incluir los siguientes factores:

  • Recursos y capacidades: Determinan las posibilidades de la empresa en aquellas actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas.
  • Aptitudes: Son las potencialidades de la empresa para crear y usar sus capacidades distintivas, apoyándose en un sistema de dirección y en las rutinas organizativas que facilitan la creación de recursos y la adaptación de la empresa en el entorno.
  • Fuente de competencias esenciales: Aquellas que puede desarrollar la empresa.
  • Estudio de los componentes organizativos: Red de comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección, mecanismos de control, etc.
  • Análisis del personal: De todos los niveles: director, directivos, operarios, personal de base, etc.
  • Estudio de la situación financiera: Fuentes de financiación, estructura y distribución del presupuesto, inversiones, cash-flow, endeudamiento, etc.
  • Análisis de la prestación de los servicios: Portafolio de productos/servicios, nivel esperado de satisfacción de los usuarios, resultados conseguidos, etc.
  • Inventario de medios materiales: Espacios físicos para la realización de las actividades, instalaciones, equipamientos, servicios administrativos, etc.

Confección de la Matriz FODA y Recomendaciones Estratégicas

Confección de la Matriz FODA

Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización, se puede construir la Matriz FODA. Esta matriz permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa.

Recomendaciones Estratégicas

A partir de los resultados del análisis DAFO, se deben indicar algunas recomendaciones estratégicas para la organización. En este punto, se plantean preguntas clave:

  • ¿Cómo puede la empresa contrarrestar sus debilidades?
  • ¿Cómo puede potenciar sus fortalezas?
  • ¿Cómo puede aprovechar las oportunidades?
  • ¿Cómo puede defenderse de una amenaza?

Definición de la Estrategia

El FODA ayuda a plantear las acciones necesarias para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo plena conciencia de las debilidades y fortalezas. Una vez fijados los objetivos –que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes–, se elegirá la estrategia para alcanzarlos mediante acciones estratégicas.

Posibles Estrategias Derivadas del FODA

  • Defensiva: La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si el producto ya no se considera líder, se resalta lo que lo diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, se buscan clientes más rentables y se les protege.
  • Ofensiva: La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por los clientes, se puede atacar a la competencia para exaltar las ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere X). Cuando el mercado está maduro, se puede intentar captar clientes lanzando nuevos modelos.
  • Supervivencia: Se enfrentan amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Se recomienda mantener la situación actual hasta que se asienten los cambios del entorno.
  • Reorientación: Se abren oportunidades que se pueden aprovechar, pero se carece de la preparación adecuada. Se sugiere cambiar de política o de productos si los actuales no están dando los resultados deseados.

El Plan Operativo Anual (POA): Conectando Estrategia y Ejecución

Propósito del Plan Operativo Anual

El Plan Operativo Anual (POA) pretende orientar la dinámica de los procesos y el uso de los recursos disponibles, convirtiendo los propósitos institucionales en objetivos claros y evaluables a corto plazo. Esto se traduce en:

  • Dirigir el cambio anual hacia la Visión del equipo directivo.
  • Comunicar los objetivos prioritarios, conectando la gestión diaria con la Estrategia.
  • Asignar recursos en función del coste-beneficio y la aportación de valor.
  • Implicar y coordinar esfuerzos de los líderes y sus equipos.
  • Reducir la improvisación y prevenir riesgos.
  • Medir y transmitir credibilidad y confianza en la gestión de la organización.
  • Optimizar los resultados con recursos limitados.

El Plan Operativo Anual es la conexión de la Estrategia a largo plazo con la gestión a corto plazo y la operativa diaria. Debe estar basado en el Plan Estratégico y descrito en un documento que recoja con claridad las variables necesarias para su comprensión y control periódico.

Metodología REDER para el POA

Siguiendo la metodología REDER:

  • RE: Hacia dónde ir (VISIÓN) y cómo avanzar (ESTRATEGIA).
  • RE: Qué lograr (OBJETIVOS) y cómo medir (INDICADORES).
  • E: Quién se responsabiliza (RESPONSABLES) y con qué alianzas cuenta (ALIANZAS).
  • D: Qué se va a hacer (ACTUACIONES) y cuánto cuesta (COSTE).
  • ER: Cuándo lograrlo (PLAZOS) y cuándo revisarlo (REVISIONES).

Factores Críticos del Plan Operativo Anual

  • COHERENCIA: Asegurar la coherencia entre el Plan Operativo (corto plazo) y el Plan Estratégico (largo plazo) de la organización, a través de estrategias comunes. Es necesario revisar la sinergia existente entre los diferentes objetivos del POA con el fin de aportar valor a la organización.
  • COMPRENSIÓN: La uniformidad en la presentación facilita la comunicación, el entendimiento y la comparación entre diferentes líneas estratégicas y/o diversas áreas de la organización.
  • VIABILIDAD: Asegurar la viabilidad de las actuaciones en la medida en que están respaldadas por personal con dedicación suficiente y recursos disponibles, todo ello integrado en el presupuesto aprobado.
  • RENTABILIDAD: Visualizar la relación coste-beneficio en cada actuación facilita su priorización. Los objetivos deben aportar valor a la organización.
  • EFICIENCIA: Valorar el rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se utilizan y determinar la consistencia entre objetivos y medios.
  • RESPONSABILIDAD: La asignación de responsables del POA y de cada actuación, acordes con el organigrama funcional de la organización, facilita la implicación, dinamización, coordinación e interlocución. El POA debe ser aprobado por la Dirección de la organización.
  • CONTROL: Contrastar el grado de consistencia interna de cada actuación, a través de la relación de los objetivos con el resultado final alcanzado, así como del cumplimiento de las actuaciones previstas, en plazo y forma. El seguimiento permitirá llevar a cabo ajustes de objetivos o actuaciones, si fuera necesario.
  • COMUNICACIÓN: Se comunica el Plan en dirección vertical y horizontal.

Relación entre el Plan Estratégico (PE) y el Plan Operativo Anual (POA)

Plan Estratégico (PE)

Documento formal en el que los responsables de una compañía plasman la estrategia de la misma durante un periodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. El plan estratégico es:

  • CUANTITATIVO: Establece cifras que debe alcanzar la compañía.
  • MANIFIESTO: Describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir.
  • TEMPORAL: Indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.

Plan Operativo (PO)

Las organizaciones establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir. El POA (Plan Operativo Anual) pone por escrito las estrategias ideadas por los directivos para cumplir con los objetivos, sirviendo como directrices para empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. Este plan ofrece un marco para desarrollar un proyecto.

El plan operativo tiene las siguientes partes:

  • Objetivo general
  • Objetivos específicos
  • Actividades y metas a plantear
  • Estrategia de trabajo
  • Plazo de ejecución del plan
  • Responsabilidades

Evaluación, Monitoreo y Supervisión en la Gestión de Proyectos

Seguimiento o Supervisión

Procedimiento establecido para verificar el cumplimiento contractual de actividades, resultados y la provisión de bienes y servicios, en términos de cantidad, calidad y tiempo, que permita recomendar acciones para alcanzar satisfactoriamente los resultados, propósitos y objetivos del proyecto.

Monitoreo

Proceso de observación permanente destinado a comprobar la efectividad y eficiencia de la ejecución de un proyecto o servicio, mediante la identificación de aspectos propicios y/o obstáculos, con el objeto de recomendar e implementar medidas correctivas y/o cambios pertinentes durante la ejecución de un programa o proyecto hasta su conclusión.

Evaluación

Es realizada antes, durante y después de la ejecución de un proyecto y supone la indagación y valoración sistemática y objetiva de los objetivos, productos y resultados de un proyecto, así como la determinación de los efectos e impactos que generará o generó su implementación. Su propósito es conocer la eficacia, eficiencia y efectividad de la inversión productiva o social para identificar si el proyecto modificará o modificó las condiciones de vida de la población beneficiaria, en relación con la problemática central que originó la gestión del mismo.