1. Comportamiento organizativo es una disciplina que estudia el comportamiento de las personas en la empresa e intenta determinar si esa manera de comportarse influye de alguna manera en la empresa o no. Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por medio de otras personas para poder alcanzar metas. Desarrollan su trabajo en una organización. Organización es una unidad social, coordinada de manera consciente, compuesta por dos o más personas, y que funciona sobre una base relativamente continua para alcanzar una meta común o una serie de objetivos. Funciones necesarias según Fayol: Planificación: definición de metas, establecimiento de estrategias y desarrollo de planes para integrar y coordinar actividades. Organización: determinar qué tareas han de realizarse, quién las va a hacer, dónde, cómo se van a agrupar, quién debe reportar a quién. Dirección: incluye la motivación de subordinados, dirigir a otros, resolver conflictos… Control: seguimiento de las actividades y corrección de cualquier desviación significativa. Katz habilidades técnicas: capacidad de aplicar el conocimiento especializado o experiencia. Habilidades humanas: la capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas. Habilidades conceptuales: los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. C.O.: investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Se construye en tres tipos de variables: inputs (personalidad, estructura de grupo, cultura organizacional), procesos (emociones, liderazgo, administración de recursos) y resultados (desarrollo de tarea, cohesión grupal, productividad). En tres niveles de análisis: individual, grupal y organizacional. Mecanismos de coordinación: 5 mecanismos de control que explican las formas en las que las organizaciones coordinan su trabajo: Adaptación mutua: (comunicación informal) Supervisión directa: (uno vigila) Normalización de los procesos de trabajo: (siempre el mismo trabajo) Normalización de los resultados de trabajo: (cumplir objetivos) Normalización de las habilidades del trabajador: (capacitación). Partes de la organización: núcleo de operaciones (trabajadores), línea media (cadena de directivos), ápice estratégico (director general), tecnoestructura (preparan personas, planifican… asesores) y staff de apoyo (apoyo indirecto a las actividades fundamentales, limpieza).


2. Parámetros de diseño: Especialización de puestos: Horizontal: analiza el número de tareas diferentes en un puesto; cuanto menor número de tareas, más especializado horizontalmente es el trabajo. Vertical: libertad de actuación sobre las tareas del puesto; cuanta menor libertad, mayor especialización vertical. Formalización: Mecánica: intensa formalización de puestos, procesos y flujos. Fuerte jerarquización y centralización. Rigidez, eficiencia, predictibilidad, estandarización. Orgánica: lo contrario a la anterior. Preparación y adoctrinamiento: enseñar normas e ideario del puesto. Agrupación de unidades: cómo se organizan los equipos o departamentos dentro de una empresa. Estructuras primarias: tipos de organización que una empresa puede aportar, como fluye la autoridad y la comunicación dentro de la empresa. Departamentalización: por clientes (banco), área geográfica, funciones (el más utilizado), procesos (etapas del proceso, automoción), matricial (funcional + producto). Tamaño de las unidades: número de subordinados que pueden controlarse. Alta: pequeñas unidades. Estrechos ámbitos de control. Anchas: grandes unidades y ámbitos de control amplios. Planificación y control: “A priori”. planificación de acciones, especifica el resultado a obtener.Tipos de descentralización: Selectiva: la autoridad para tomar diferentes decisiones se sitúa en puntos diferentes de la organización. Paralela: la autoridad para tomar decisiones variadas en un mismo punto. Vertical: dispersión del poder formal (autoridad) por la línea jerárquica, desde el ápice a la línea media. Horizontal: dispersión de poder formal e informal fuera de la línea jerárquica, entre los que no son supervisores. Tipos de integración (Galbraith, 1973): Dirigida: el modelo de autoridad se deriva directamente de las decisiones tomadas respecto a la diferenciación, por lo que cada directivo coordina las actividades que se desarrollan bajo su responsabilidad, resolviendo con su autoridad formal los posibles conflictos y desajustes. Facilitada: las personas de enlace suelen ser miembros respetados de dichas unidades y claves para sus negocios, por lo que sirven de fuentes de información y pericia para los problemas y como asesores sobre el sistema de trabajo. Voluntaria: los grupos interunidades representan un foro más extenso para el intercambio de información, para la coordinación y para la resolución de conflictos entre unidades organizativas.


3. Características particulares = factores de contingencia: Henry Mintzberg destaca un conjunto de factores de contingencia: el tamaño, la edad, la tecnología y el entorno en el que se desenvuelve la organización. Relación estrategia – estructura: Factores ambientales influyen en la estrategia: una crisis económica puede hacer que una empresa cambie su estrategia de lujo a precios bajos. Recursos y capacidades limitan la estrategia: una empresa emergente sin mucho capital no puede competir en costos bajos contra gigantes como Amazon. Estrategia determina la estructura: si una empresa decide internacionalizarse, necesita una estructura global con filiales en otros países. Estructura afecta los resultados: una empresa demasiado burocrática puede perder oportunidades de innovación y reducir su competitividad. El imperativo ambiental: Burns y Stalker, 1961: distinguen dos modelos estructurales extremos (orgánico vs burocrático) apropiados para dos ambientes extremos (dinámico, volátil, incierto vs estable, regular, predecible). Lawrence y Lorsch, 1987: distinguen tres sub-entornos vinculados a tres áreas funcionales de la empresa (Mk, producción, I+D). La mayor complejidad del sub-entorno conduce a la necesidad de mayor diferenciación y posterior integración.


4. Modelos de estructuras primarias clásicas básicas: Simple o lineal: compuesto por el ápice estratégico y el núcleo de operaciones, para lo demás recurren al consulting externo. Supervisión directa. Características: estructura fuertemente centralizada, control absoluto por el director, no existe adoctrinamiento. Aplicaciones: para organizaciones nuevas (pequeñas) que necesitan dinamismo y flexibilidad, comunicación informal. Funcional: importancia del staff de apoyo, cuando crece la empresa se forma este, especialización horizontal elevada, importante la formación, personal con alto nivel de cualificación, actividades agrupadas en unidades con descentralización horizontal y vertical, pocos niveles jerárquicos. Lineo-funcional: parte fundamental es la tecnoestructura y los principales parámetros de diseño son la formalización del comportamiento y la especialización horizontal y vertical. Características: las normas, manuales y reglamentos se convierten en fundamentales, nivel alto de centralización (los individuos no tienen decisión sobre su trabajo), muchos niveles jerárquicos, este modelo se basa en la normalización de los procesos de trabajo. Aplicaciones: propia de grandes empresas y que se están quedando obsoletas debido a la dinamicidad del entorno. Modelos de estructuras primarias clásicas avanzadas: Divisional: (diversificada) su parte fundamental es la línea media y sus parámetros de diseño son las agrupaciones con base en el mercado. Características: pocos niveles jerárquicos y estructura plana, cuenta con sistemas de planificación y control, importante uso de dispositivos de enlace. Aplicaciones: propio de empresas grandes, de servicios e industriales, con estrategias de diversificación. Adhocrático: (innovador) se caracteriza por adoptar diferentes formas según las necesidades del momento; es muy importante el trabajo en equipo y la capacidad de adaptación, aquí destaca el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Características: pocos niveles jerárquicos, elevada especialización horizontal y descentralización. Aplicaciones: habitual en empresas recientes, consultorías. Matricial: integra en los modelos funcional y divisional, tiene doble jerarquía; esto puede dar conflictos. Características: importante grado de especialización y formación, alta planificación y control de resultados, estructura más bien plana. Aplicaciones: en aquellas situaciones cuando son necesarias la creatividad y la innovación.


5. Modelos virtuales o flexibles: intentan proporcionar dinamicidad y flexibilidad utilizando las nuevas tecnologías de la información, buscan acuerdos de cooperación y subcontratan actividades. Federal: la unidad central es cada vez más pequeña, es propia de los grupos de empresas muy diversificados con actuación internacional. Existen diversas unidades que comparten una misión global, unos valores culturales. Importante: no es un proceso de descentralización. Trébol: es quizá el más desarrollado y se basa en la diferenciación del núcleo profesional y el centro de la organización respecto a las hojas o partes de la subcontratación, trabajo flexible y autonomía del cliente. La primera hoja es el núcleo profesional y está constituido por los directivos intermedios y los trabajadores. La segunda hoja la integran subcontratas. La tercera hoja es la creada por la filosofía del trabajo flexible, es la integrada por el grupo de personas que no es necesario que formen parte del núcleo profesional, bien por su actitud, habilidades, dificultad de adaptación a las normas u otras razones operativas o estratégicas. Hay una cuarta hoja que intenta que sean los clientes los que realicen el trabajo. Ventaja: empresas absolutamente flexibles y adaptables a las oportunidades y amenazas del mercado. Desventaja: surgirá por los altos costes de contratación, básicamente en lo que se refiere a costes de garantía, ya que la empresa virtual va a tener una dependencia importante de las subcontratadas.


6. Liderazgo: capacidad que tiene una persona de influir sobre otras para lograr unas metas y objetivos comunes que satisfacen necesidades reales. Teorías de liderazgo: Teorías de los rasgos: consideran las cualidades y características personales que distinguen a los líderes de quienes no lo son. Estas teorías buscan las características personales, los rasgos de personalidad, físicos, sociales e intelectuales que diferencian a los líderes de los que no lo son. Teorías conductuales: basadas en el comportamiento, defienden que son las conductas las que distinguen a los líderes de los que no lo son. Según estas teorías se podría preparar y capacitar a las personas para ejercerlo. Teorías de contingencia: establece que los grupos eficaces dependen de la coincidencia adecuada entre el estilo del líder para interactuar con los subordinados y el grado en que tiene control e influencia sobre la situación. Liderazgo carismático: establece que los seguidores atribuyen habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas. Líder tradicional: guían y motivan a los seguidores en la dirección de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a realizar. Líder transformador: desarrolla el aprendizaje de los empleados. Busca la satisfacción de las necesidades intelectuales de las personas. Inspira a sus seguidores para que trasciendan a sus intereses personales para el bien de la organización y es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Líder de servicio: ayuda a descubrir el sentido de las acciones: desarrolla las competencias mediante la formación y el desarrollo. se caracteriza por trascender los propios intereses del líder, concentrándose en las oportunidades para ayudar al crecimiento y desarrollo de sus seguidores.


7. Funciones de la comunicación en la empresa: Control: regula el comportamiento a través de normas y políticas. Motivación: proporciona retroalimentación sobre metas y desempeño. Expresión emocional: permite compartir sentimientos y reforzar vínculos sociales. Información: facilita el intercambio necesario para tomar decisiones. Proceso: etapas entre la fuente y el receptor que da como resultado la transferencia y comprensión de un significado. Elementos del proceso: Emisor: crea y codifica el mensaje. Codificación: transforma la idea en signos. Mensaje: contenido expresado (habla, escrito, gestos). Canal: medio por el que se transmite el mensaje. Decodificación: interpretación del mensaje por el receptor. Receptor: quien recibe e interpreta el mensaje. Ruido: interferencias que dificultan la comprensión. Retroalimentación: respuesta que confirma si el mensaje fue entendido. Direcciones de la comunicación: Descendente: va de los niveles superiores a los inferiores. Se usa para dar instrucciones, fijar metas, explicar políticas y ofrecer retroalimentación. Ascendente: va de niveles inferiores a superiores. Sirve para informar avances, dar retroalimentación y proponer mejoras. Lateral: ocurre entre miembros del mismo nivel jerárquico. Facilita la coordinación y agiliza decisiones, aunque puede generar conflictos si evita la cadena de mando formal. Redes formales en grupos pequeños: Cadena: sigue la jerarquía formal; es precisa pero lenta. Timón: un líder central canaliza toda la comunicación; eficaz en grupos dirigidos. Todos los canales: comunicación libre entre todos los miembros; ideal para equipos autodirigidos. Los rumores: son la red de comunicación informal en un grupo u organización. Modalidades: oral, escrita y no verbal (gestos). Barreras: Filtrado: manipulación del mensaje para hacerlo más favorable. Percepción selectiva: cada receptor interpreta según sus experiencias y expectativas. Sobrecarga de información: demasiada información bloquea el procesamiento. Emociones: el estado emocional afecta la interpretación del mensaje. Lenguaje: palabras con distintos significados según edad, contexto o cultura. Factores culturales: Barreras: Semántica: palabras con diferentes significados según la cultura. Connotaciones: una palabra puede significar una cosa, pero implicar otra. Tono. Conflictos: las culturas individualistas tienden a ser directas. Contexto: Alto contexto, señales no verbales y contexto social. Bajo contexto, palabras habladas y escritas.