La Visión Estratégica de Hiroaki Aoki y el Nacimiento de Benihana

De acuerdo con los antecedentes, podemos destacar que Hiroaki Aoki identificó una necesidad tras estudiar al consumidor de Estados Unidos, su economía en crecimiento y una sociedad multicultural con una gran tendencia y gusto por la comida exótica, pero con cierta desconfianza en su preparación. Para ello, implementó la preparación de los alimentos frente al público, lo que se puede considerar, dentro de los factores externos, una de las principales razones que lo llevaron a concebir el éxito de Benihana.

Factores Internos y Externos Clave

Desde un punto de vista interno, la estrategia diferenciadora se basaba en un modelo de cocina ya probado, respaldado por el conocimiento familiar en el manejo de hosterías (Papasan inauguró el restaurante Benihana en Japón en 1935). Esto le habría otorgado una ventaja significativa para decidirse por este negocio: ser el primer restaurante con la modalidad de preparación en mesa teppanyaki, complementado con una exclusiva decoración de hostería originaria de Japón, siendo este un factor importante que también consideramos.

Aoki, a pesar de saber que tendría mucha competencia de sustitutos o de marca, poseía la habilidad de reconocer que el solo hecho de ser el primero le otorgaba una ventaja competitiva sustancial sobre sus potenciales rivales. Si analizamos el microambiente, al especializarse en solo tres platos de carne (pollo, vacuno y camarón, entre otros), no le sería muy difícil encontrar proveedores que pudieran entregar lo solicitado. Sus clientes acudirían a conocer este nuevo concepto que estaba en boca de todos, aunque inicialmente solo lo harían por la novedad. Los competidores, a pesar de intentar replicar el mismo negocio, fracasaron al carecer de la experticia y el conocimiento del mercado (know-how). Además, aunque como negocio nuevo el costo inicial es alto, es rentable a largo plazo.

Gestión de Costos y Propuesta de Valor Superior

Aoki también detectó el problema de los altos costos en la preparación de platos en la industria, específicamente en conceptos de almacenaje y desperdicios. Sabía que, al preparar con este nuevo concepto de cocina hibachi y con una base de solo tres platos, reduciría los costos. Esto le permitiría utilizar esos márgenes (eficiencia superior) en la selección estricta de los más finos cortes de carne de sus proveedores, para ser preparados y atendidos con un show culinario exótico y exclusivo, realizado por chefs y meseros profesionales reclutados desde Japón (calidad superior). Todos estos factores habrían justificado el éxito de Aoki con un concepto innovador de cocina y atención, premiado por sus comensales al elegir esta experiencia, a pesar de un precio más elevado, ya que todos los clientes consideraban que el valor obtenido era superior.

Barreras de Entrada y las Cinco Fuerzas de Porter en Benihana

Para iniciar el negocio de Aoki, las principales barreras de entrada fueron: el alto costo de sus locales, estratégicamente ubicados en zonas de alta afluencia de público; el recurso humano, difícil de imitar debido a la experticia y la capacitación de años que poseían los integrantes del restaurante. En el ámbito legal, las visas de trabajo podrían ser un factor, pero su influencia no es determinante. Existe una baja amenaza de nuevos entrantes al considerar el know-how del negocio, así como chefs y personal altamente entrenados en Japón. En la industria de la atención, se requiere un total de 30 personas por local (entre chefs, jefes, personal de bar, lavaplatos, etc.). Aoki gestiona los costos de personal entre un 10% y un 12% de las ventas totales, y la infraestructura en un menor grado.

Benihana enfrentaba pocas amenazas. Desde el punto de vista de los proveedores, Aoki poseía un alto poder de negociación, ya que los productos base podían encontrarse en cualquier parte de Nueva York. Al reducir los platos a tres, logró rebajar los costos de alimentación en un 30-35%. Además, sus proveedores no se instalarían con un restaurante debido al alto costo de iniciar el negocio (mínimo de US$300.000). Sin embargo, sí se puede considerar una alta amenaza de sustitutos: cualquier persona puede conseguir los alimentos base de la cocina de Benihana en el mercado, o buscar nuevas tendencias de comida exótica como el sushi o la comida china. Esto también se puede considerar un factor que otorga al cliente un rango medio de poder de negociación frente a la elección. Las barreras de salida pueden ser bajas; en el ámbito legal no son restrictivas, y el costo puede ser bajo por el lado de la infraestructura y el personal, que puede ser utilizado en otras industrias relacionadas (hoteles o restaurantes).

Rentabilidad según el Modelo de Porter

En conclusión, la rentabilidad bajo el modelo de Porter sería media-alta, desglosada de la siguiente manera:

  • 1. Amenaza de Nuevos Entrantes: Rentabilidad Baja.
  • 2. Amenaza de Sustitutos: Rentabilidad Baja.
  • 3. Poder de Negociación de Proveedores: Rentabilidad Alta.
  • 4. Poder de Negociación de Clientes: Rentabilidad Media.
  • 5. Rivalidad entre Empresas Existentes: Rentabilidad Baja.

Posicionamiento de Mercado y Estrategias de Crecimiento

Al revisar los antecedentes de Benihana, se puede considerar que la empresa se encuentra en una etapa de finales de crecimiento, entrando en maduración. Esto se debe a que ya están consolidados con una cadena de más de 15 restaurantes y ahora se están expandiendo en Estados Unidos, tanto en las grandes ciudades como en sus suburbios, aunque a menor escala y con menor complejidad (como las franquicias). Sin embargo, esto no significa que no estén buscando expandirse hacia otros países o regiones (Europa, México). También tienen en mente la idea de buscar socios en negocios como las gasolineras para ofrecer comida express.

Concuerda, si lo analizamos con la matriz BCG, el negocio está pasando de ‘estrella’ a convertirse en una ‘vaca de dinero’ para financiar nuevas operaciones de internacionalización o asumir riesgos de diversificación. Cabe recordar que Aoki financió dos obras en Broadway que resultaron un fracaso.

Control Organizacional y Gestión de Riesgos

La capacidad de Bill Susha para el control y la organización redujo el riesgo en el negocio al aplicar un sistema de control, fijar metas a los jefes de local junto con un plan de incentivos, e implementar un departamento de contabilidad y control para supervisar los gastos del negocio.

La Cadena de Valor de Benihana

Dentro de la cadena de valor, determinamos que los procesos operativos dentro de los restaurantes (entiéndase: chefs, meseros, personal de bar, jefes de comedor, etc.) imposibilitan externalizar este tipo de servicios debido a la alta especialización de cada uno de los trabajadores de Benihana (calidad superior).

Como actividades de apoyo, consideramos la selección de proveedores, los cuales se adecuan a los requerimientos del restaurante, ya sea para la entrega de productos con especificaciones concretas para la fabricación de los platos. Esto representa una mejora en la eficiencia y efectividad, y contribuye a la creación y provisión de los restaurantes. Otro punto relevante es el relacionado con el marketing, desarrollando anuncios diferentes y originales que distingan al negocio, dándolos a conocer a través de la página de anuncios del diario, utilizando una plana entera, sin la necesidad de mencionar siquiera la palabra “restaurante”.

Benchmarking y el Marco VRIO en Benihana

Benchmarking

El benchmarking desarrollado por Aoki consistió en implementar en Estados Unidos el modelo de negocios y de cocina de las hosterías tradicionales de Japón, tal como lo desarrollara su papasan, introduciéndolo y adecuándolo a la manera occidental. Hasta ese momento, no existían competidores en el mercado norteamericano.

Test VRIO

Dentro del test VRIO, queremos enfocarnos en cuatro puntos:

  • Know-how: Es altamente valioso, muy escaso y costoso de sustituir e imitar.
  • Recurso Humano: Es altamente valioso, muy escaso y costoso de sustituir e imitar.
  • Infraestructura: Es altamente valiosa, muy escasa y costosa de sustituir e imitar.
  • Concepto: Es altamente valioso, muy escaso y costoso de sustituir e imitar.

Estrategias de Expansión Futura

Finalmente, si analizamos las opciones de expansión futura, estas se encuentran claras. Se decide terminar con los licenciamientos y franquicias, optando por crecer de manera más lenta pero a paso seguro, con una estrategia de diversificación internacional relacionada. Esto implica la creación de compañías conjuntas con socios locales en aquellos países donde se busca hacer presencia, negociando cada uno de los acuerdos. Una vez que se tiene en cuenta el provecho para todas las partes, se especifica mediante cláusulas claras la manera de repartir los beneficios. En estas sociedades, Benihana aporta su conocimiento del negocio y la gestión.