La Gestión del Cambio: la capacidad de generar **entornos participativos**, de **comunicación abierta** y de desarrollar **nuevas competencias** para la implementación de soluciones y proyectos. Se trata de **procesos planificados** que no solo se limitan a aspectos estructurales y tecnológicos, sino fundamentalmente a la **cultura** (valores, actitudes) y al **clima organizacional**.

PROCESOS

  • Fortalecimiento de la Capacidad Gerencial: Implica promover la **capacitación y educación permanente** de los gerentes de salud para la adquisición y mantenimiento de las **competencias** que requiere la **gestión contemporánea** de los servicios de salud.
  • Construcción de Indicadores de Gestión: Genera la base para la **medición de la productividad**, los **tableros de mando y control** de las instituciones y la creación de elementos para la gestión del día a día, como las **gráficas de tendencias** que identifican alteraciones inmediatas o patrones de comportamientos habituales.
  • El Análisis de la Información: Una vez establecida una **cultura de la información**, el siguiente paso es establecer **sistemas para su análisis**, mediante la definición y utilización de **tableros de mando gerenciales** para la institución o las redes de servicios de salud.
  • Toma de Decisiones: La generación de información y su análisis no son suficientes para garantizar una **gestión exitosa**; se requiere una **metodología clara** para su interpretación y uso, que permita tomar las **decisiones más acertadas** en la gerencia de los servicios de salud.
  • Planes de Mejoramiento: Implica la **planificación y ejecución de acciones proactivas o correctivas**, deliberadas y enfocadas en lograr las **metas de la organización y del sistema de salud**. Pueden incluir acciones radicales o por aproximaciones sucesivas, según la necesidad, pero siempre basadas en la mejor **información y evidencia disponible**, y sus resultados deben ser evaluados. Constituye la esencia de la **Gestión Basada en Resultados**.

HERRAMIENTAS

La Herramienta Digital – PERC-: denominada así por las siglas de **Producción, Eficiencia, Recursos y Costos**, consolida la información, genera cuadros, gráficas y tableros que permiten realizar el **análisis de variables por centros de costos y servicios** con la elaboración de **patrones de comportamiento**, **análisis de costos**, **series históricas**, **rendimientos** y **niveles de eficiencia**.

Son tres los tipos fundamentales de indicadores manejados en la MGPSS:

  • 1. Indicadores de estructura: Evalúan las condiciones físicas e institucionales en las que se brinda la atención, incluyendo aspectos como la **seguridad del paciente**, el **portafolio de servicios**, la **oferta de servicios**, los **tipos de servicios y programas de atención**, los **recursos materiales**, y los **aspectos organizacionales y de cultura institucional**.
  • 2. Indicadores de proceso: Evalúan los **procesos y procedimientos operacionales**, es decir, los **momentos de contacto con el usuario**, valorados como una interacción eficaz o no, con o sin calidad, con o sin riesgo.
  • 3. Indicadores de resultados: Son la **evaluación final del servicio** y su **impacto sobre las necesidades y expectativas de la población**.

La implementación de la metodología facilita la posibilidad de:

  • Mayor oportunidad en la **toma de decisiones gerenciales críticas**.
  • Contribuir al **cambio en los estilos de gestión**.
  • **Movilizar recursos** bajo el concepto de **priorización** o **mejoramiento continuo**.
  • **Aprovechar los recursos disponibles** al máximo.
  • **Evitar la improvisación** y la actuación en condiciones de **excesiva incertidumbre**.
  • Facilitar la **rendición de cuentas** a los organismos de control o estatales.
  • Evaluar globalmente el **desempeño de las instituciones y redes de servicios de salud**.
  • Identificar los factores o problemas más relevantes del **perfil de productividad institucional** correspondiente.
  • Facilitar el análisis de dichos problemas para determinar opciones de cambio en el marco de la **modernización del sistema de salud**.
  • **Monitorear los procesos de cambio** y el impacto de las **medidas de ajuste institucional** adoptadas por las instituciones o redes hospitalarias.
  • Establecer una relación de los **costos de los servicios** como resultante de la **eficiencia en las funciones de producción**.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Solo en los últimos veinticinco años, las organizaciones se han dado cuenta de que la **información es un recurso muy valioso**. En efecto, la **calidad de la toma de decisiones gerenciales**, de la cual depende el éxito de una organización en un mercado mundial muy competitivo, está directamente relacionada con la **calidad de la información** al alcance de sus directivos.

Las decisiones que se toman sin contar con buena información pueden ser adecuadas o inadecuadas, y la **necesidad y el valor de la información** guardan una relación directa con su contribución a la **toma de decisiones**. Contar con **información pertinente y adecuada** es el ingrediente esencial que transforma una decisión en una **decisión fundamentada**, la cual tiene, en consecuencia, muchas más probabilidades de ser correcta. Es importante comprender cómo el **recurso de la información** se relaciona con los **datos** y con el **conocimiento**.

Sistema de información en salud

Consiste en un programa o programas de cómputo instalados en un hospital. Estos permiten:

  • Llevar un **control de todos los servicios prestados** a los pacientes.
  • Obtener **estadísticas generales de los pacientes**.
  • Obtener **datos epidemiológicos**.
  • Detallar el **coste de la atención** prestada a cada paciente.
  • Llevar un estricto **expediente clínico en forma electrónica**.
  • También facilita el **acceso y la obtención de los datos** sobre el tratamiento del paciente de forma más **segura**, con **prontitud** y de manera **eficiente**.
  • Es importante para que las **agencias de salud** puedan tener un **control sobre las enfermedades** y **prevenir brotes o epidemias**.