International Teams: respuesta a la globalización

El tema de International Teams se plantea como una respuesta directa a la globalización, que sigue estando presente en los titulares y, sobre todo, en la cabeza de quienes toman decisiones en las empresas. La idea central es que las nuevas necesidades de las compañías, el peso de los mercados emergentes y la necesidad de conocimiento específico empujan a crear equipos internacionales, entendidos como grupos de personas de distintas nacionalidades que colaboran para cubrir necesidades actuales y futuras de la empresa de una manera eficiente. En la portada aparece precisamente esa idea de “mundo + personas” (mapa y siluetas) como metáfora visual del trabajo global.

Por qué se necesitan

La explicación de por qué se necesitan estos equipos parte de un beneficio muy concreto: la diversidad aporta puntos de vista distintos, más creatividad y “sabiduría” (experiencias diferentes), lo que ayuda a buscar soluciones desde múltiples ángulos en lugar de encallarse en una única manera de entender el problema. A partir de ahí se enumeran situaciones típicas en las que los equipos internacionales aportan valor.

Situaciones típicas donde aportan valor

  • a) En negociación: sirven para anticipar hasta qué punto la cultura puede moldear el comportamiento de la contraparte y para reducir la posibilidad de malentendidos culturales.
  • b) En training & talent development: el foco está en crear valor y generar soluciones que permitan superar obstáculos y retos.
  • c) En subsidiaries management: el objetivo es minimizar barreras muy prácticas: la de tiempo (huso horario y disponibilidad), la de idioma y las diferencias culturales que afectan a cómo se interpreta el trabajo.
  • d) En la implementación de proyectos en el extranjero: ayudan a gestionar riesgos del negocio internacional (mapas del mundo en colores), recordando que internacionalizar no es solo “vender fuera”, sino gestionar incertidumbre y riesgo en múltiples geografías.

International Teams: organización y proyectos internacionales

INTERNATIONAL TEAMS

A nivel organizativo, se insiste en que cuando se invierte u opera en el extranjero es esencial tener un equipo de soporte multidisciplinar y multiprofesional en el país de destino, porque las decisiones no se sostienen solo con ventas: hacen falta perfiles que entiendan operación, legal, fiscal, RR. HH., logística, etc. Aquí aparece una idea que suele caer en preguntas tipo “reflexión”: la internacionalización debe ser una estrategia de toda la organización, no únicamente un objetivo del departamento comercial; se resume con la frase “Internal cooperation to compete better”, o sea, cooperación interna para competir mejor fuera.

1.2 Teams for international projects

En la parte de Teams for International Projects, “equipo” se define como personas comprometidas con internacionalizar, con conocimientos, idiomas, aptitudes y una actitud proactiva y flexible. Se remarca que es imprescindible contar con gente que viaje a los países de destino para implementar los planes de negocio (no basta con diseñarlos desde la sede). En la diapositiva aparece un esquema en el que el eje es PEOPLE, y alrededor se visualizan las “piezas humanas” que suelen intervenir en proyectos internacionales: headquarters team, subsidiary team, perfiles expatriates, displaced, external team, international talent e incluso recruitment at the destination / local hiring, como recordatorio de que un proyecto global combina sede, filial, desplazados, externos y contratación local.

3zbkSsAAAAASUVORK5CYII=

Multicultural Teams

Multicultural Teams sirve para concretar el concepto: un equipo multicultural es un grupo de personas dentro de una organización donde existe una amplia gama de diferencias culturales entre los empleados.

2.1 Cuándo suelen funcionar bien los equipos globales

Los equipos globales suelen funcionar bien cuando hay una comprensión profunda de los objetivos del proyecto y de sus beneficios, cuando los miembros cumplen y sostienen el compromiso con el objetivo (follow through an objective), y cuando intercambian información y se dan asistencia mutuamente en lugar de trabajar en silos.

2.2 Liderazgo en equipos multiculturales

El liderazgo baja a cinco claves para ser buen líder:

  • Convertir las diferencias globales en una fuente de valor.
  • Asegurar comunicación clara.
  • Trabajar alrededor de costumbres culturales (adaptando procesos).
  • Entender el riesgo de tener muchas herramientas pero poca comunicación real (ruido digital sin claridad).
  • Ejerce como cultural shock absorber, es decir, como amortiguador del choque cultural cuando aparecen fricciones o interpretaciones opuestas.

2.3 Cuando falta ese liderazgo

Cuando falta liderazgo, a corto plazo aparecen efectos muy directos: menos motivación, menor productividad y mala comunicación. A largo plazo, el coste es estratégico: se pierde la “ventana de oportunidad” del mercado y los proyectos quedan incompletos, lo que en internacional suele ser letal porque el timing y la ejecución importan tanto como la idea.

2.4 Conflictos de género

Gender conflict se introduce como un tipo de conflicto en el trabajo que muchas veces viene de factores sociales que influyen en cómo se comportan hombres y mujeres. Se reconoce que algunas organizaciones fomentan la diversidad de género y la inclusión en decisiones y promociones, mientras que otras la frenan y generan sesgos. El cierre es optimista y práctico: en la mayoría de empresas las diferencias de género pueden aportar valor y perspectivas distintas, y la tendencia actual es implementar planes de igualdad para reducir las diferencias existentes y crear un entorno laboral cómodo y de apoyo.

Virtual Teams

Virtual Teams: la idea no es “otro tipo de equipo” por capricho, sino la realidad de equipos internacionales/multiculturales repartidos por el mundo. Se reconoce que estos equipos tienen beneficios, pero también una dificultad extra: además de los problemas normales de cualquier equipo, aparecen retos específicos como barreras culturales y lingüísticas, diferentes interpretaciones del compromiso con una decisión, expectativas distintas sobre la carrera profesional, y diferencias en jerarquía y estatus.

Definición

Un equipo virtual se define como un grupo que trabaja desde ubicaciones geográficas diferentes y que depende de tecnologías de comunicación como email, videoconferencia o conferencia de voz para colaborar.

Liderar equipos virtuales

Liderar equipos virtuales se describe como la competencia de organizar y dirigir equipos globales a distancia creando sinergias sin presencia física. Y aquí se lanza un aviso importante: muchas empresas todavía no tienen las habilidades necesarias para gestionarlos bien, así que necesitan adaptarse y desarrollar planes de liderazgo; porque liderar cualquier equipo ya exige entender dinámicas de equipo, técnicas de comunicación clara y voluntad real de liderar, y la globalidad aumenta todavía más esa necesidad, a la vez que puede convertirse en una vía de crecimiento profesional.

Comunicación en equipos internacionales

Communication in International Teams aterriza el “cómo” del día a día.

4.1 Comunicación en tiempo real

La comunicación en tiempo real se representa con un mapa mundial de husos horarios, para visualizar que coordinar mensajes y reuniones no es neutro: la simultaneidad y la disponibilidad cambian según el país.

4.2 Muchas herramientas, poca comunicación

Many tools – little communication: hoy nos enfocamos mucho en dispositivos y comunicación instantánea, pero la pregunta clave es si todos esos emails y mensajes son realmente relevantes o necesarios, o si están llenando el sistema de ruido.

4.3 ¿Usamos correctamente las herramientas?

Para mejorar, se recupera la regla de las cuatro claves: WHEN, WHO, WHY, WHAT, aplicadas a la comunicación diaria; se pide definir un estilo propio al escribir y usar, siempre que sea posible, herramientas de llamada o conferencia para aclarar mensajes, porque las conversaciones cara a cara son más fáciles de entender y generan menos malentendidos.

4.4 Malinterpretaciones

En misinterpretations se concreta la causa típica: los malentendidos aparecen porque las asunciones y expectativas no se identifican ni se expresan; y se insiste en que lo presencial es más claro y simple que lo escrito.

4.5 Reuniones físicas

La importancia de las reuniones físicas: los medios digitales son útiles, pero cara a cara se obtiene información más valiosa (por ejemplo, lenguaje corporal), la conversación fluye con menos esfuerzo y puede abrir oportunidades porque se mueve de forma más natural. También se subraya que construir relaciones es más fácil en persona que en virtual, y que el brainstorming con pizarra y papel funciona mejor presencialmente que en plataformas virtuales.

Confianza y control

TRUST – CONTROL

La pregunta “Should I control you, if I trust you?” plantea la tensión entre confiar y controlar, y se apoya visualmente en un artículo sobre la relación confianza-control en Rusia, para abrir discusión sobre cómo distintas culturas y contextos organizativos entienden si el control es una señal de desconfianza o una forma “normal” de gestionar el rendimiento y reducir incertidumbre. La clave aquí, de cara al examen, es captar que confianza y mecanismos de control no se interpretan igual en todos los países ni en todas las culturas corporativas, y que un líder global debe saber leer esa relación sin juzgarla con su “normalidad” local.

Global Mobility

Global Mobility cambia del “equipo y comunicación” al “movimiento real de personas” (desplazamientos).

6.1 Aspectos migratorios (immigration aspects)

a) Todo depende del país de destino: no es lo mismo viajar dentro de países de la UE, dentro del Espacio Schengen (libre circulación), ir a países con exención de visado o a países que directamente requieren visado. Se listan los 26 países Schengen: Austria, Bélgica, República Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hungría, Islandia, Italia, Letonia, Liechtenstein, Lituania, Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Noruega, Polonia, Portugal, Eslovaquia, Eslovenia, España, Suecia y Suiza. Se aclara que Islandia, Noruega, Suiza y Liechtenstein son miembros asociados de Schengen sin ser miembros de la UE; además, se mencionan cinco miembros de la UE que aún no se habían incorporado a Schengen en el esquema de la presentación: Irlanda, Rumanía, Bulgaria, Croacia y Chipre.

b) Depende del tipo de desplazamiento: turismo, business, work, investor o desplazamientos de administrators / legal representatives / managers. Para entender el impacto real, se ponen ejemplos de prensa sobre problemas para viajar por antecedentes penales o por no tener el visado correcto de trabajo, como recordatorio de que un error de categoría migratoria puede parar un proyecto o generar consecuencias legales y reputacionales.

6.2 Aspectos laborales (labour aspects)

El foco es la regulación laboral cuando se desplazan empleados. Dentro de UE/EEE/Suiza se aplican normas de la UE; fuera de ese marco, entran en juego acuerdos bilaterales entre España y otros países. Se menciona también el caso delicado de desplazar empleados fuera de UE/EEE/Suiza sin acuerdos bilaterales de Seguridad Social, donde existe la obligación de comunicar el desplazamiento. Se introduce otra casuística que complica la operativa: países con acuerdo de Seguridad Social pero sin acuerdo de asistencia sanitaria, lo que obliga a planificar coberturas y responsabilidades.

6.3 Aspectos de residencia fiscal (tax residence aspects)

Se aterriza la residencia fiscal según normativa española: residencia si se permanece en España más de 183 días, si está en España el núcleo principal de actividades o intereses económicos, y una presunción por vínculo familiar si el cónyuge no separado y los hijos menores dependientes residen en España. Se introduce la problemática de doble residencia y los criterios típicos de los convenios para evitar doble imposición: vivienda disponible, centro de intereses vitales, residencia habitual, nacionalidad y procedimiento amistoso. También se menciona la tributación de rentas del trabajo del empleado, y la necesidad de analizar con cuidado qué implica cambiar la residencia fiscal o tributar como no residente en España.

Business Travel

Business Travel: el mensaje es práctico: viajar es esencial para internacionalizar, pero debe gestionarse profesionalmente. La gestión activa del viaje implica control del viaje, políticas de viaje, optimización de compras (costes) y mejora de servicios para viajeros frecuentes. Además, se introduce el risk management aplicado al viaje, con tres momentos: preparación, monitorización en tiempo real y respuesta si algo ocurre; por eso se remite a mapas de evaluación de riesgo país como herramienta para decidir, preparar y actuar.

International Security

International Security amplía el foco: si las empresas se internacionalizan, los destinos donde colocan equipos son cada vez más diversos, y eso genera un deber claro: proteger a los empleados desplazados de forma integral. Se insiste en cumplir regulaciones de riesgos laborales y en promover una cultura de seguridad. En la práctica, esto implica informar, formar y asistir al empleado en todas las fases del desplazamiento y de la asignación internacional; analizar países y regiones por niveles de riesgo y establecer medidas preventivas; y entender que los riesgos pueden ser laborales, de salud, de contaminación ambiental, geopolíticos, por conflictos internacionales, terrorismo, etc. La presentación cierra con un mapa de nivel de riesgo basado en recomendaciones de viaje (visualizando zonas de mayor y menor riesgo), para reforzar que la seguridad internacional no es una idea abstracta, sino un sistema de evaluación y prevención que la empresa debe integrar en su operativa global.