Evolución y Crisis en el Ciclo de Vida de la Empresa Familiar

La empresa familiar atraviesa distintas etapas a lo largo de su ciclo de vida, cada una de ellas con características específicas y crisis propias asociadas a su evolución. La gestión exitosa de estas transiciones es fundamental para la **supervivencia** del proyecto empresarial.

Etapas del Ciclo de Vida y Crisis Habituales

1. Etapa del Fundador

Caracterizada por una fuerte concentración del poder y de la toma de decisiones en una sola persona. El fundador suele asumir prácticamente todas las funciones, lo que da lugar a la primera crisis:

  • Crisis: Falta de delegación, derivada del crecimiento de la empresa.
  • Solución: Incorporación de nuevas personas y desarrollo de confianza para delegar responsabilidades.

2. Etapa de Ingreso de los Hijos

El crecimiento se produce bajo el liderazgo del fundador con la incorporación progresiva de los hijos. Aquí aparece la crisis asociada a la convivencia de roles:

  • Crisis: Ingreso de los hijos, marcada por la superposición de roles entre familia y empresa, diferencias de visión y problemas de comunicación.
  • Solución: Es clave avanzar hacia la profesionalización, definir funciones y establecer una estructura organizativa clara.

3. Etapa de Crecimiento Impulsado por los Hijos

Corresponde al crecimiento impulsado por los hijos y al inicio del gobierno familiar.

  • Crisis principal: Sucesión del fundador, normalmente asociada a conflictos de poder entre hermanos y a factores emocionales.

4. Etapa de Gobierno Corporativo Profesional

La empresa evoluciona hacia un gobierno corporativo profesional, con consorcios de primos y estructuras más complejas.

  • Crisis típica: Conflicto de poder, que puede mitigarse mediante transparencia, mejora del gobierno corporativo y apoyo de asesores externos.

5. Etapa de Riesgo de Pérdida

El principal riesgo es la falta de comunicación y la confusión de roles, lo que puede llevar a la pérdida de la empresa familiar.

Todo ello demuestra que la adecuada gestión de cada etapa es clave para garantizar la continuidad y supervivencia de la empresa familiar.

Modelos Teóricos para Comprender la Empresa Familiar

La empresa familiar ha sido estudiada desde distintos modelos teóricos que permiten comprender su funcionamiento, su evolución y los conflictos que pueden surgir en ella.

Modelo de los Tres Círculos (Davis y Tagiuri)

Explica la empresa familiar como la interacción de tres subsistemas independientes pero interrelacionados: familia, propiedad y empresa. Cada uno persigue objetivos distintos, lo que genera diferentes perfiles de personas según su posición en los círculos y explica el origen de muchos conflictos cuando los intereses entran en contradicción. La superposición de estos círculos da lugar a distintos perfiles de personas, desde familiares que no trabajan ni son propietarios, hasta el fundador que concentra familia, propiedad y dirección.

Otros Modelos Relevantes

  • Modelo de Lansberg: Analiza la empresa a partir de la interacción de la familia y la empresa, poniendo énfasis en cómo las dinámicas familiares influyen directamente en la gestión empresarial.
  • Modelo de Danco: Se centra en la evolución del fundador y de la familia empresaria, destacando el fuerte peso de los factores emocionales y personales en la empresa familiar.
  • Modelo de Ward: Analiza la empresa desde dos perspectivas clave: la evolución de la propiedad y la evolución de la dirección. Destaca la necesidad de que ambas evoluciones se complementen.
  • Modelo de M. A. Gallo: Clasifica la empresa familiar en función del grado de implicación de la familia en el trabajo, la dirección y el gobierno, distinguiendo varios modelos (empresa de trabajo familiar, de dirección familiar, etc.).

Estructuras de Propiedad y Gobierno

Sociedad de Hermanos y Consorcio de Primos

  • Sociedad de hermanos: Surge tras el primer relevo generacional. Se produce una dilución del capital y del control, generando conflictos de poder, especialmente entre hermanos que trabajan en la empresa y aquellos que son solo propietarios.
  • Consorcio de primos: Aparece en la tercera generación. El accionariado se fragmenta aún más y surgen accionistas pasivos, complicando la toma de decisiones.

Órganos de Gobierno de la Empresa Familiar

La empresa familiar requiere órganos de gobierno claramente diferenciados que permitan separar familia, propiedad y gestión, evitando conflictos y garantizando la continuidad del proyecto empresarial. Su profesionalización resulta clave para la supervivencia.

Órganos Clave:

  1. Asamblea Familiar: Reúne a todos los miembros de la familia. Misión: fomentar la unidad, transmitir valores y reforzar el compromiso con la continuidad.
  2. Consejo de Familia: Actúa como nexo entre la familia y la empresa. Se encarga de velar por el cumplimiento del protocolo familiar y gestionar la relación entre intereses familiares y empresariales.
  3. Junta de Accionistas: Órgano soberano de la propiedad. Aprueba cuentas, decide sobre dividendos y nombra al Consejo de Administración.
  4. Consejo de Administración: Define la estrategia, supervisa a la dirección y protege los intereses de los accionistas.
  5. Comité de Dirección: Ejecuta la estrategia y gestiona el día a día del negocio.

Por tanto, la correcta delimitación de funciones entre estos órganos reduce conflictos, mejora la toma de decisiones y asegura la continuidad generacional.

Protocolo Familiar y Profesionalización

Protocolo Familiar

Es un documento pactado entre los miembros de una familia empresaria que regula las relaciones entre familia, propiedad y empresa. Su finalidad es prevenir conflictos, asegurar la continuidad generacional y reflejar la estrategia familiar compartida. Entre sus factores clave de éxito destacan su carácter voluntario, la participación de todos los miembros, la transparencia, la comunicación formal y su revisión periódica. De este modo, el protocolo se configura como un documento vivo que evoluciona con la familia y la empresa.

Profesionalización de la E.F.

Consiste en dirigir la empresa con criterios empresariales y no exclusivamente familiares, incorporando a los mejores profesionales, sean o no miembros de la familia. Los principales motivos son el aumento del tamaño, la complejidad del negocio y la aparición de conflictos. Por tanto, la profesionalización mejora la competitividad, reduce el nepotismo, favorece decisiones más objetivas y representa una garantía de continuidad y crecimiento a largo plazo.

Liderazgo, Conflicto y Riqueza Socioemocional

Las Tres Leyes del Liderazgo en la Empresa Familiar

Las tres leyes del liderazgo en la empresa familiar son fundamentales para garantizar la continuidad del proyecto empresarial:

  1. Primera ley: La credibilidad, basada en la confianza, el cumplimiento de la palabra dada y la coherencia entre valores y comportamiento.
  2. Segunda ley: Crear liderazgo en las siguientes generaciones, preparando a los sucesores mediante formación, experiencia y asunción progresiva de responsabilidades.
  3. Tercera ley: Aprender de otros, incorporando mentores, modelos de éxito y aprovechando la experiencia de generaciones anteriores.

Desarrollo de la Segunda Ley: Crear liderazgo en las siguientes generaciones implica formar a los futuros líderes tanto a nivel técnico como personal, permitirles asumir responsabilidades, cometer errores y conocer en profundidad el sector. De este modo, se garantiza una sucesión sólida y sostenible en el tiempo.

Riqueza Socioemocional (RSE)

La riqueza socioemocional en la E.F. hace referencia al conjunto de beneficios no económicos que la familia obtiene por poseer y gestionar la E.F. Incluye aspectos como la continuidad generacional, la influencia y el control familiar, la reputación y el vínculo emocional entre la familia y la empresa. Este tipo de riqueza condiciona la toma de decisiones porque la E.F. suele priorizar preservar el control, la identidad y los valores familiares frente a la maximización del beneficio económico a C/P. Por tanto, las decisiones suelen ser más conservadoras, socialmente responsables y orientadas al L/P buscando garantizar la continuidad del proyecto empresarial para futuras generaciones.

Problemas del Líder en la E.F.

El líder de la E.F. puede presentar diversos problemas que afectan a la continuidad del negocio:

  • Aislamiento: Actuar de forma unilateral, sin escuchar ni consensuar decisiones.
  • Liderazgo dictatorial: No crear ni coordinar equipos y no permitir aportaciones externas.
  • Sucesión por criterios emocionales: Nombrar al sucesor sin basarse en mérito, eficiencia y valía profesional.
  • Resistencia a la salida: No abandonar la empresa en el momento adecuado, dificultando el relevo generacional.
  • Falta de reconocimiento: No asumir que las nuevas generaciones ya no los reconozcan como líderes, especialmente en contextos de sociedad de hermanos o consorcio de primos.

En consecuencia, la solución pasa por anticipar el proceso sucesorio y que sea dirigido por el fundador en vida.

Síntomas y Gestión del Conflicto en la E.F.

Los conflictos en la empresa familiar se manifiestan a través de diversos síntomas, como ataques personales, imposición de ideas, falta de acuerdos, comunicación agresiva y ausencia de avances hacia soluciones consensuadas.

Resolución de Conflictos

  • Internamente: Se resuelven mediante comunicación, claridad, creación de opciones y compromiso, fomentando la empatía y la búsqueda de acuerdos beneficiosos para todas las partes implicadas.
  • Externamente: La herramienta clave es la mediación, en la que un tercero facilita la comunicación, ayuda a identificar las causas del conflicto y contribuye a la formalización de acuerdos.

En consecuencia, una adecuada gestión del conflicto permite preservar la armonía familiar y evitar que las tensiones afecten a la continuidad de la empresa.

Problemas de Poder y Modelo de los Tres Círculos

El poder es un potencial generador de conflictos porque no siempre se ejerce, es relacional y depende del reconocimiento de otros, implica libertad de una de las partes y se basa en la dependencia de recursos.

El Modelo de los Tres Círculos explica que los conflictos surgen cuando los intereses de los distintos subsistemas entran en contradicción. Por ejemplo, un accionista pasivo puede exigir dividendos mientras la empresa necesita reinvertir beneficios. De este modo, el modelo permite identificar el origen de los conflictos, clarificar roles y diseñar órganos de gobierno adecuados para equilibrar los intereses de familia, empresa y propiedad.

Empresas Familiares Exitosas

Las empresas familiares exitosas se basan en una estructura organizativa clara, sólida y eficiente, que permita ordenar las relaciones entre familia, propiedad y empresa y reducir la aparición de conflictos.

Elementos Clave de la Estructura Exitosa:

  1. Distinción de los órganos de gobierno, diferenciando claramente entre aquellos vinculados a la familia, a la propiedad y a la gestión empresarial.
  2. Distinción de funciones y responsabilidades, de modo que cada persona conozca con precisión su cometido y su nivel de autoridad, produciendo una disminución de los errores de roles.
  3. Existencia de un Plan Estratégico, que marque los objetivos y sirva de guía para la toma de decisiones.

En el diseño de la estructura organizativa se distinguen dos pasos fundamentales: decidir el número de órganos de gobierno y su nivel jerárquico, y establecer y clarificar las relaciones entre dichos órganos. Finalmente, esta estructura se articula en una división en tres niveles jerárquicos: propiedad, dirección y gestión.