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Optimización del Programa de Ventas: Estrategias y Estructura Comercial
Etapa 1: Formulación del Programa de Ventas
1. Aplicación de la Plantilla para Representar el Modelo de Negocio
Socios Clave No se mencionan, pero se podrían considerar grandes empresas por el tema del volumen. Inversionistas Personal encargado de las redes publicitarias y la oferta. | Actividades Clave Formación de equipos de venta Ventas a empresas Ventas a personas naturales Buen trato al cliente | Propuesta de Valor Principalmente, la experiencia en los diferentes tipos de seguros (vida, automotriz, industriales, obra, etc.), entregando una solución efectiva a las necesidades de cada cliente. Por otro lado, destaca la accesibilidad y personalización, con un equipo de vendedores que reconoce de manera personal las necesidades y ofrece el producto ideal para satisfacerlas. | Relaciones con los Clientes La relación es directa desde la perspectiva de la venta, antes y durante el proceso. Sin embargo, se destaca la poca preocupación postventa. | Segmento de Clientes Grandes empresas que contraten seguros para sus trabajadores. Personas individuales que contraten seguros de vida, seguros automotrices, programas de pensiones y jubilaciones, y servicios financieros afines. |
Recursos Clave Fuerza de ventas Empleados que brindan buena atención y están especializados en ventas Bases de datos de clientes potenciales Recursos Físicos Infraestructura Recursos Financieros Inversión Utilidades | Canales de Distribución Principalmente, su fuerza de venta directa para el servicio a empresas. Por otro lado, para las personas individuales, el canal es a través de corredores de seguros. | |||
Estructura de Costos Infraestructura Inversión en los productos y sistemas Gastos operativos Comisión a vendedores Costos variables y fijos | Fuentes de Ingreso Ventas | |||
Modelo Canvas
Con este modelo Canvas, podemos detectar las debilidades y fortalezas de nuestro modelo de negocio. Nos ayudará a encontrar una identidad que potencie nuestro modelo. Canvas nos entrega una visión general de la situación actual de la empresa California Credit Life Insurance Group, permitiéndonos identificar los factores que debemos reforzar o corregir, y cuáles debemos potenciar o replicar para el logro de nuestros objetivos.
Podemos concluir que existe un modelo de negocio estable que prima principalmente la experiencia por los años de servicio. Casi todos los segmentos están abarcados para este tipo de servicio, y hay una oportunidad de crecimiento en la participación del segmento de personas naturales. La propuesta de valor tiene una oportunidad de mejora, pudiendo enfocar el servicio de postventa y mantener el resto de las diferenciaciones.
Por otro lado, al ser una empresa de servicios, los costos no son muy altos, lo que implica que un mayor volumen de ventas no produce un aumento significativo de los costos.
La oportunidad principal sería abarcar nuevos clientes y mejorar la capacidad de servicio.
2. Evaluación del Entorno Externo
Factores a Considerar | Muy Negativo | Negativo | Neutro | Positivo | Muy Positivo |
Políticos-Legales | |||||
Estabilidad Política | ü | ||||
Legislación sobre competencia | ü | ||||
Fiscalidad | ü | ||||
Política de Privatización | ü | ||||
Económicos | |||||
Evolución del PIB | ü | ||||
Evolución del tipo de Cambio | ü | ||||
Evolución del tipo de Interés | ü | ||||
Evolución de la inflación | ü | ||||
Tecnológicos y de Infraestructura | |||||
Desarrollo Tecnológico | ü | ||||
Infraestructura varia | ü | ||||
Comunicaciones | ü | ||||
Socioculturales | |||||
Mercado laboral | ü | ||||
Conflictividad social | ü | ||||
Nivel de escolarización | ü | ||||
Hábitos específicos | ü | ||||
Demográficos | |||||
Pirámide de población | ü | ||||
Migraciones | ü |
Competencia
Con solo un 22.5% de participación de mercado y la existencia de innumerables compañías de seguros, este punto se considera negativo.
Político-Legal
En cuanto a este punto y en relación con el anterior, en Chile ha habido gobiernos con un fuerte enfoque en el crecimiento económico, lo que favorece el rubro de los seguros. Además, las legislaciones relativas a servicios como los seguros son apropiadas para un buen desarrollo del negocio.
Tecnológico y de Infraestructura
Se dispone de buenas y variadas soluciones informáticas y sistemas para las empresas, lo que se considera un punto positivo.
Sociocultural
Probablemente este punto afecte al segmento de personas, que representa solo un 15% de las ganancias del negocio. Los cambios socioculturales pueden ser un punto de bajo riesgo, ya que los seguros son obligatorios en varios rubros.
Ambiental
Al ser una empresa de servicios, no se ve afectada por temas ambientales.
Podemos concluir que los factores externos son favorables para el desarrollo y posible crecimiento de la empresa. A excepción de la competencia, todos los demás índices muestran un ambiente positivo a corto y mediano plazo.
3. Evaluación del Entorno Interno
Evaluación Interna | Muy Negativo | Negativo | Neutro | Positivo | Muy Positivo |
Metas, Objetivos y Cultura | ü | ||||
Recursos Humanos | ü | ||||
Recursos Financieros | ü | ||||
Capacidad de Producción y Cadena de Suministros | ü | ||||
Capacidad de Servicio | ü | ||||
Capacidad Técnica de Investigación y Desarrollo | ü | ||||
Metas, Objetivos y Cultura
Existen metas y una misión poco claras y/o ambiguas. Podemos definir que este aspecto es negativo, ya que, aun cuando siguen teniendo la mayor participación en el mercado, han cedido participación a su competencia.
Recursos Humanos
Se destaca una estructura sin mayor supervisión, por lo que se puede concluir que no cuentan con una propuesta estratégica sólida para el crecimiento del negocio a largo plazo, poniendo en riesgo la persistencia de la empresa en el mercado.
Recursos Financieros
No se mencionan inconvenientes en los recursos financieros. Además, se cuenta con el sistema ARC para el manejo de ventas y gastos, lo que sugiere un aspecto estable.
Capacidad de Producción y Cadena de Suministros
En un ambiente de servicio, este punto se traduce en las ventas que, si bien muestran crecimiento, también se menciona que están perdiendo clientes frente a la competencia.
Capacidad de Servicio
El equipo tiene un fuerte enfoque en la conversión de venta, acompañando el proceso antes y durante. Sin embargo, se menciona una falta de servicio de postventa.
Capacidad Técnica de Investigación y Desarrollo
Con un sistema ARC a disposición para poder medir todos los índices y siendo una empresa de servicio, es un punto estable para esta empresa.
La situación del entorno interno nos indica que el modelo de negocio no está bien organizado para dar un enfoque adecuado a sus clientes, y el equipo de ventas podría mejorar para alcanzar objetivos como la captación de nuevos clientes y la indagación de sus necesidades.
Etapa 2: Implementación del Programa de Ventas
4. Estrategia de Marketing
La empresa CCLI no cuenta con una estrategia de marketing definida ni acorde con la actualidad en un entorno de presencia casi 100% digital. Aspectos como la publicidad, innovación, renovación del producto, campañas de branding, nuevos canales, nuevos nichos, nuevos intermediarios y benchmarking, entre otros, deberían ser prioridad para la empresa en pos de su desarrollo y permanencia en el mercado.
Según la evaluación interna y la estrategia de marketing, podemos deducir que el entorno de la empresa CCLI tiende a ser limitante, ya que actualmente no posee una estrategia de negocios atractiva para cumplir la misión planteada de ser líder en la industria. Además, la ausencia de un servicio de postventa representa un riesgo de pérdida de clientes y limita el crecimiento de la empresa.
Por lo tanto, esto limita el resultado de las ventas.
5. Transformación de Objetivos de Ventas en Metas Específicas
Estrategias de Crecimiento:
- Retención de la base de clientes
- Posicionamiento de mercado
- Captación de clientes de la competencia
6. Organización de la Fuerza de Ventas
Para decidir la mejor organización de ventas, se considera su principal objetivo: ser la mejor empresa de seguros. Por lo tanto, se propone una organización de la fuerza de ventas con la siguiente estructura horizontal:
- Vendedores internos: Debido a que nuestros objetivos son a largo plazo, debemos tener un mayor control de la fuerza de ventas.
- Organización por actividad: En relación con las estrategias de crecimiento, la organización de ventas que mejor se adapta al modelo de negocio es por actividad, ya que permitirá entregar un mejor servicio y asesoramiento a los clientes, logrando un mejor posicionamiento.
- Varias fuerzas de ventas: Se contará con varias fuerzas de ventas que permitirán especializar el servicio a los clientes.
- Cuentas clave: Asignar las cuentas clave a los altos ejecutivos de ventas.
En cuanto a la estructura vertical, se considera contar con dos supervisores adicionales para el control y la alineación en la toma de decisiones, reportando directamente al Gerente de Ventas. Habrá un nivel de tres administradores supervisores, cada uno con su correspondiente equipo de vendedores, ya que serán diferenciados por actividad. Por lo tanto, la estructura propone tres niveles:
- Gerente de Ventas: Facultado en su amplitud para la toma de decisiones.
- Supervisores: Administrativos para control y reporte a gerencia.
- Vendedores: Agentes comerciales.